פרק 65 – הקופים והבננות שלימדו אותי לנצח כבר מהיום הראשון

עשהאל: היי חברים יקרים מה המצב פרק 65 כבר כאן בפרק הזה דיברנו על הקופים והבננות שלימדו אותי איך לנצח בעסקים כבר מהיום הראשון אז אם בא לכם לקבל את כל הטוב הזה, פרק 65 – מתחילים!

גדלתי בשומרון. קשב וריכוז, המון. כדורגל, מקום ראשון. העיקר, לא לישון. אני בן 10 – הלם. סבא עשה קסם. איך בעצם? 12 – שלוקים קרים. מכירות של החיים. המצב אנוש? היצע וביקוש. 13 – פליירים כל היום. בקור. בחום. קברתי בחול. פוטרתי. למדתי. אמון מעל הכול. 16 – קוסם אמיתי. עסק פגזי. 70 אלף שקל בחודשי השיא. קוסם זה לשחק. לשחק זה לשווק. מקל הקסמים התפרק. עורכי דין. התחלתי לשווק. בפודקאסט שלי אשתף מניסיוני, לשווק ולמנכ״ל ממש כמו עשהאל. בלי פילטר או עריכות. אין סודות. שימו אוזניות. פרק של השמחות.

טוב, אז פרק 65, בפרק הזה אנחנו הולכים לדבר על הקופים, הבננות, שלימדו אותי איך לנצח כבר מהיום הראשון, יחד איתי נמצאת יובל. יובל, מה שלומך?
יובל: אהלן, מה העניינים.
עשהאל: הכל טוב, מה המצב?
יובל: השבח לאל.
עשהאל: המאזינים זכו בעוד פרק איתך, אנחנו ככה נשמח כמו כל שבוע לקבל את האינפוטים שלך ואת הדוגמאות ואת כל מה שאת יכולה לתת מהעולם שלך. תרגישי בנוח לשתף, להביא דברים אפילו מהבפנוכו של הבפנוכו, מה שאנשים באמת רוצים לשמוע וללמוד. ואנחנו נדבר היום על הסיפור של הקופים והבננות. אז ככה, לפני שאנחנו בכלל מתחילים לדבר קודם כל על הסיפור עצמו, ואז נגזור ממנו מה שאפשר לגזור, את מכירה את הסיפור? מכירה את המשל?
יובל: זאת הייתה את השאלה הבאה, האמת שאני לא חושבת שאני…
עשהאל: לא מכירה?
יובל: אה, אני חושבת שאני מכירה מאיזה שיחת בוקר שהייתה לנו.
עשהאל: מגניב.
יובל: אז אני לא אעשה ספוילר.

סיפור הניסוי עם הקופים והבננות
עשהאל: אז אני ככה אספר את הסיפור, ואז אנחנו בעצם נסיק ממנו את המסקנות ונדבר. זה באמת סיפור שבעיניי כדאי מאוד לשים אותו איפשהו בראש, וכל פעם להיזכר בו כשצריך. אז קבוצה של מדענים בעצם החליטו לעשות איזשהו ניסוי, אגב, זה ניסוי אמיתי, למיטב ידיעתי הוא קרה ב-1967, שבעצם מה הם עשו? הם לקחו חמישה קופים, הכניסו אותם לתוך איזשהו מתחם מגודר, ובאמצע המתחם היה עץ מאוד גבוה, עם סולם כמובן, והיו בננות בראש העץ. ומה שקרה זה שבעצם הם לא אמרו לקופים שום דבר כי הם קופים, וקצת קשה לתקשר איתם כשמדובר בבני אדם שעושים את הניסוי, אז מה שעשו זה פשוט שמו בננות בחלק העליון של העץ, ופשוט נתנו להם לעשות מה שהם רוצים.

מהר מאוד אחד הקופים הריח או הבין שיש בננות בחלק העליון של העץ, והתחיל ממש בספרינט לטפס את כל העץ על הסולם, מה שצריך, והוא הגיע לבננות. עכשיו, ברגע שהוא התחיל לטפס על העץ, החוקרים בעצם דאגו שכל הקופים שנשארו למטה יקבלו איזה זרם חשמלי, או איזה ככה דלי מים, או משהו לא נעים, מה שנקרא. ואז אחרי שזה קרה פעם, פעמיים, שלוש, ארבע. אז לאט לאט הקופים התחילו להבין מה הטריגר שמפעיל את החשמל, או את המים, או את מה שקורה בצורה לא נעימה, ואז הם הבינו שמה שגורם לזה זה שאחד הקופים עולה למעלה בעץ. אז מאותו רגע שהם הבינו את זה, כל פעם שראו את הקוף או את אחד הקופים מתחיל לעלות אפילו למעלה בעץ, הם כבר ידעו שעוד שנייה מגיע הזרם של החשמל, וכולם תפסו אותו ואמרו לו, אל תעלה, אל תעלה, לא משנה מה, נתנו לו מכות, עשו מה שצריך, העיקר שלא יעלה. כן. ואז, אחרי שככה הדבר הזה השתרש, ונתנו לזה איזה כמה שבועות, או חודשים אפילו, וראו שבאמת הקופים כבר אף אחד לא מעז אפילו לעלות, ואפילו אם מישהו טיפה טיפה ככה מעז, אז ישר כולם תופסים אותו כזה למטה ואומרים לו, אל תעשה שטויות. אז בעצם החליפו את אחד הקופים, זאת אומרת, אם נגיד היו קופים של 1, 2, 3, 4, 5, לקחו את קוף מספר 1, הוציאו אותו החוצה מהכלוב, והכניסו קוף מספר 6, בסדר?
יובל: כן.
עשהאל: ואז קוף מספר 6, בפעם הראשונה שהוא הגיע לכלוב, הוא ראה בננות, הוא ישר רצה לעלות למעלה, וישר כל הקופים באו ופירקו אותו מכות ועשו כל מה שצריך כדי שהוא לא יעלה.

עכשיו, קוף מספר 6 לא בדיוק הבין למה כל כך חשוב לכל הקבוצה שהוא לא יעלה למעלה, אבל בסוף הוא זרם עם זה, כי מה לעשות? הוא כבר קיבל איזה כמה פעמים מכות כשהוא ניסה לעלות, אז הוא אומר, טוב, לא עולים למעלה.
יובל: כן.
עשהאל: ואז הכניסו את קוף מספר 7, והוציאו את קוף מספר 2. עכשיו, כבר יש פה בעצם 3 קופים מקוריים, שני קופים חדשים. ברגע שקוף מספר 7 ניסה לעלות לעץ, אז כל שאר הקופים, כולל קוף מספר 6, עצרו אותו ונתנו לו מכות ועשו הכל כדי שהוא לא יעלה, כי הם ידעו מה בעצם הולך לקרות. ואז הכניסו את קוף מספר 8, הוציאו את קוף מספר 3, וקוף מספר 8 בא לעלות לצמרת של העץ, וכל הקופים של 4, 5, 6, 7 ו-8, או בלי 8 כי 8 הוא החדש, אז 4, 5, 6 ו-7, עצרו אותו בכל מחיר.

בסוף החליפו את כל חמשת הקופים, ומה שקרה זה שבעצם כל פעם שאחד הקופים נכנס חדש, או אפילו סתם ככה רצה לעלות לצמרת העץ כדי לקחת בננה, אז כל שאר הקופים עצרו אותו ועשו הכל כדי שהוא לא יעלה. כשבפועל, כל הקופים, 5 הקופים אחרי שהחליפו את כולם, הם קופים חדשים שאף פעם לא באמת יודעים מה קורה בכלל כשעולים למעלה, או למה צריך לעצור את הבן אדם, אבל כולם עושים את זה, ומה שנקרא, בין אם הם מבינים ובין אם לא, ברגע שהם רואים שכולם מתנהלים ככה, אז הם גם כן דואגים שאף אחד לא יעלה לצמרת העץ. וזה בעצם הסיפור, אוקיי?
## מסקנות מהסיפור לעולם העסקים והתרבות הארגונית
עשהאל: עכשיו, אנחנו בעצם רוצים ללמוד מהסיפור הזה כמה שיותר דברים שיוכלו להועיל לנו בעולם העסקים, בניהול, במכירות, בשיווק ובתרבות ארגונית, ובעוד הרבה דברים שאפשר בעצם לדבר עליהם. אז קודם כל, חשוב להגיד ש-shit happens לכולם, וחשוב להכיר את זה. כולם עושים טעויות, כולם חושבים שזה הגיוני לעשות משהו אחד, ולא בדיוק מבינים שזה לא הגיוני במקום עבודה לעשות ככה או לעשות אחרת. הכל עניין של איך הסביבה מגיבה למקרה הזה, למה שזה לא יהיה. זאת אומרת, אם למשל עכשיו, אחד העובדים לצורך העניין רוצה לעשות משהו, וכל שאר העובדים מגיבים לו ב-אל תעשה את זה, אחי, זה לא, אל תעשה את זה, כאילו לא כדאי לך לעשות את זה, אז הוא לא יעשה את זה, והוא יבין שלא עושים את זה, בין אם הוא עכשיו עד הסוף מבין את הסיבה, לא מבין את הסיבה. וגם כשמישהו אחר, הוא יראה, רוצה לעשות את אותו עניין שהוא לא סבבה, אז גם הוא יגיד לו, אל תעשה את זה, כי זה בעצם איזשהו מקום משתרש והופך להיות התרבות הארגונית שלנו.

אני אתן לך דוגמה אולי ממקום אחר, לא ממקום של קופים, ויהיה יותר קל להבין את זה. אני משחק כדורגל כל יום שני, והיה איזה פעם אחת או פעמיים שבעצם הייתה אלימות במגרש. ואת יודעת, אלימות קורית, אין מה לעשות. במגרשים גם בליגת העל יש אלימות לפעמים. הכל שאלה של איך שאר השחקנים או איך הקבוצה מגיבה לזה. האם הקבוצה אומרת, טוב, בסדר, אלימות זה חלק מהעניין, והכל סבבה, ובסוף הם יהיו חברים, ולא נורא, והכל סבבה. או שהקבוצה באה ואומרת, גבר, לך מפה. אנחנו לא נקרא לך פעם הבאה, ואנחנו נוציא אותך מקבוצת הוואטסאפ, ואנחנו לא מוכנים שתהיה פה אלימות במגרש, וכולם, כאילו 20 אנשים עומדים, אומרים לבן אדם, לך מפה. אז כל השאר בעצם למדו שאם גם הם יעשו אלימות, אז יעיפו גם אותם. זה הכל עניין של תרבות ארגונית. תרבות ארגונית בהתחלה, כשבן אדם פותח עסק, הוא לא רואה בזה את החשיבות. אני, לדוגמה, כשהקמתי את העסק, בוא נגיד שעד שהגענו לאיזו סיטואציה של לפחות 15-20 עובדים, אפילו לא הבנתי למה יש דבר כזה שנקרא תרבות ארגונית. זה היה נשמע לי כמו איזה משהו קשקוש בלבוש. היום אני מבין כמה התרבות הארגונית היא לב העניין, ואני גם לא בטוח שאפשר באמת לדלג על החלק הזה של הללמוד עד כמה תרבות ארגונית חשובה, בלי לחוות את הבעיות שהדבר הזה מייצר כשלא שמים את הדגש ואת הזרקור על התרבות הארגונית.
יובל: כמו הקוף הראשון, צריך לחטוף את הזץ.
עשהאל: ממש ככה, וזה גם לא נעים אגב לתת את הזץ לקוף הראשון, תאמיני לי.
יובל: ברור, בטוח.
עשהאל: וואלה, גם הרבה פעמים זה לא מגיע מה… כי, הרי איך זה עובד? זה לא שהתרבות הארגונית קיימת מהיום הראשון ואתה מביא את העובד הראשון ואתה אומר לו, תקשיב, אלה הכללים, ככה מתנהלים פה בהצלחה. לא, זה מין כללים ונהלים שנבנים עם הזמן, ויש המון חבר'ה שכבר נמצאים בארגון נגיד שלוש שנים, והם רגילים שהוא אחד, שתיים, שלוש, ופתאום עכשיו אתה בא ואתה משנה להם את הגבינה, אתה מגדיר פתאום נהלים חדשים. אז זה אף פעם לא נעים להיות הבן אדם, הרע נקרא לזה, שבא ואומר מה מותר ומה אסור.

מצד שני, אני מזמין כל אחד ואחד ששומע אותנו לנסות אפילו לייצר ארגון בלי תרבות ארגונית, ושכל אחד יעשה בגדול מה שהוא רוצה, ולבד הוא כבר יבין שהוא צריך לשמוע את הפרק הזה שוב פעם, ולהתחיל לייצר תרבות ארגונית. עכשיו, אני לא סתם אמרתי שזה משהו שאפשר ללמוד אותו, בעיקר בעיקר על בסיס מעשים וניסיון. למה? כי אני זוכר, לדוגמה, שהייתה את התקופה שים עבד פה בסוכנות לפני כמה שנים, איזה לפני ארבע שנים נגיד, או שלוש שנים, משהו כזה, וים בעצם הפך להיות מנהל. וברגע שהוא הפך להיות מנהל, אז לא משנה כמה ניסינו, בגלל שלא הבנו את העניין של תרבות ארגונית, ומה משפיע על מה, וכמה יש השפעה על איך אנחנו מתנהלים עם בן אדם אחד, ואז על בן אדם אחר, והכול, אז לא הצלחנו לגרום לעובדים שעבדו יחד עם ים באותו תפקיד שפתאום ים מתקדם להיות המנהל שלהם, לא הצלחנו לגרום להם להבין שמהיום ים הוא מנהל. וכמה שניסינו, וכמה שבאמת ים כזה היה בטוח שהגישה שלו, של החברות, ושל הכל בכיף ובטוב, ומה הבעיה, ונדבר, ונבקש, ונצחק, ונהיה איתם באותו חדר, והכל כזה לאבי דבי, הוא היה בטוח שזה יעבוד, ובסוף זה יתפוצץ לנו בפנים, ומה שהיינו צריכים לעשות זה פשוט להחליף את כל הצוות.

וכשאני אומר את כל הצוות, אני מתכוון כמעט מהראשון ועד האחרון. אז אנחנו גם לא רוצים לפחד להחליף את כל הקופים גם אם צריך, מהראשון ועד האחרון, ושיגיעו לפה קופים חדשים, מה שנקרא, שידעו איך מתנהלים. עכשיו, חשוב לי להגיד, אני חס ושלום לא קורא לאף עובד שלי קוף, ולא מתכוון בקטע הרע, זה רק עניין של זה המשל שנתנו, אז אני אומר את המילה, אבל כל העובדים הם מדהימים ומצוינים, ואנשים נהדרים, וזה נטו בגלל שזאת הייתה הדוגמה. אבל שורה תחתונה, אנחנו ממש לא צריכים לפחד להחליף אפילו את כל הצוות אם צריך, העיקר שהאנשים החדשים שמגיעים לארגון, הם ייכנסו בכפפה הנכונה, וידעו איך מתנהלים בארגון שלנו. עכשיו, מתי הנקודה המכרעת ביותר לאיך עובד הולך להתנהל מפה ועד יומו האחרון בחברה, לדעתך? מה היום הכי חשוב?
יובל: היום הראשון.
עשהאל: יפה מאוד, היום הראשון שלו לעבודה. כן. אני ככה מת לעשות יום אחד עד ועני ניסוי, מצחיק, נחמד, חווייתי, אולי מצולם גם, שאנחנו נעשה, נגיד, סתם שעכשיו עובד חדש יתקבל לצורך העניין לחברה, יודעים שהוא מתחיל, נגיד, ביום ראשון, ואז דואגים ביום ראשון שכל העובדים בחברה, כולם מחביאים את הכיסאות באיזה חדר צדדי, והבן אדם מגיע לארגון ורואה שאף אחד לא, אין לאף אחד פה ליד העמדה כיסא, כולם בעמידה.
יובל: כן.
עשהאל: וגם אם השולחנות הם לא מתכווננים,
יובל: בעמידה,
עשהאל: בן אדם עומד עם הגב כפוף ועובד. עכשיו, מה מצחיק? שבהתחלה הבן אדם יבוא, ואז כמו בקוף הראשון, הוא ירצה לעלות לעץ, אבל אז הוא יקלוט שוואלה, מסביבו כולם כאילו עומדים, וזה ההגיוני פה לעמוד, והוא מסתכל ימינה, מסתכל שמאלה, עובר עוד חדר, מדבר עם עוד בן אדם, וכולם אומרים לו, מה זאת אומרת? פה עובדים בעמידה.
יובל: יש ניסוי כזה.
עשהאל: וואלה.
יובל: כן, זה פסיכולוגיה חברתית קבוצתית כזאת, ניסוי של מרפאה, ראיתי ביוטיוב עכשיו את הסרטון, מרפאה, הם יושבים בתור, הם יושבים כולם, נכנס מישהו, נסיין, ואז אחד מהחבר'ה נעמד, עכשיו, בהתחלה הוא נעמד, מסתכל עליו בשוק, בסדר, לא מבין מה קורה. עוברות עוד כמה רגעים, עוברות עוד כמה דקות, עוד אחד נעמד עוד ככה, עד שלאט-לאט כל הקבוצה נעמדת בשום שלב הבן אדם לא רוצה להיות היחיד שיושב, הוא לא רוצה להיות החריג, וגם הוא נעמד, וזה כאילו קורה כל הזמן, לא משנה כמה נסיינים הכניסו, בסוף הלחץ של הקבוצה עושה את האפקט על היחיד.
עשהאל: רוב האנשים לא באמת מובילים דרך, אלא הם מצטרפים לאיזושהי דרך קיימת. כמות האנשים שבאמת יודעים היום לבוא ולייצר את ההסכמות שלהם בעצמם ולא לאמץ הסכמות של אחרים, זה אנשים מאוד נדירים באחוזים מאוד נמוכים, וכדאי מאוד שבן אדם שפותח עסק, אז שהוא יהיה מהאנשים שיודעים להגדיר את הדרך, ולא לזרום עם מה שבעצם המציאות נקרא לזה מכתיבה, כי בדרך כלל, אם ניתן למציאות להכתיב את הסטנדרטים שלנו, אז הסטנדרטים יהיו מאוד מאוד נמוכים, כי אין מה לעשות.

בסופו של יום, הדבר הכי טבעי והכי נקרא לזה כיף זה להיות בבית ולא יודע מה, לעשות כיף. כאילו, לבוא עכשיו לפה לסוכנות ולתת בראש ולהיות מול הלקוחות ולהתנהל ולייצר רווחים ולייצר… זה דורש, וזה לא… הרבה יותר קל, נקרא לזה, לא לעשות כלום, אז צריך להכיר את העניין הזה. אבל בסופו של יום, היום הראשון הוא הדבר הקריטי ביותר. הוא ממש, זה היום שיקבע איך אותו עובד יתנהל בשנים הקרובות. אם אותו עובד, נגיד, מגיע לעבודה ואמרו לו שצריך להגיע בשעה עד תשע בבוקר, לדוגמה, בשעה שמונה, כי מה זאת אומרת? אמרו עד תשע, אז הוא הגיע בשמונה, ואז הוא פתאום רואה שגם אחרי תשע פתאום מגיע עוד בן אדם, וב-10 מגיע עוד בן אדם, וב-11 מגיע עוד בן אדם, והוא אפילו מדבר איתו ושואל אותו, תגיד, אחי, כאילו, ראיתי שהגעת ב-11, מה, היה לך אישור? ואז הוא אומר לו בחזרה,
יובל: לא,
עשהאל: שטויות, תגיע מתי שאתה רוצה. אז אותו בן אדם, זהו, נגמר, הלכה התרבות, הלכה, כאילו, זה פשוט לא יעבוד. אז, לעומת זאת, אם עכשיו הוא מגיע בשמונה, ורואה שכבר שלושת רבעי ארגון במקומות, ואז הוא מגיע, מגיעה שעה תשע, והוא קולט שאין יותר בן אדם שנכנס מהדלת, וזה כאילו, ברור לכולם שככה זה מתנהל, אז גם הוא ייכנס לתוך הדבר הזה. זה קצת כמו שבן אדם, נגיד, עכשיו מקבל עמדה בארגון, אז לא משנה איפה הושבת אותו, אם הושבת אותו ביום הראשון בחדר שיש בו 60 עמדות ומקום ל-3 עמדות, אבל יש שם במקרה 60, ויש יתושים, ויש זבובים, ואני לא יודע מה.

אם מהיום הראשון זה מה שהוא מכיר וזה מה שהוא חווה, אין שום בעיה להמשיך ככה גם עוד הרבה זמן. ביום שהעברת אותו לצורך העניין לחדר אחר בעמדה אחרת, ופתאום יש שם מרווח וכאלה, יהיה מאוד מאוד קשה להחזיר אותו לתנאים הקודמים, כי בסוף, מה שהבן אדם רגיל ומה שהוא מכיר ומה שהוא רואה סביבו, זה מה שהוא בסופו של יום מאמץ כהגיוני או כלא הגיוני. אגב, אם אותו בן אדם גם מגיע לארגון, זה כאילו, זה בעוד המון אספקטים, והוא פתאום רואה שלכולם אכפת. לכולם אכפת. לכולם פה אכפת מהלקוחות, לכולם פה אכפת מהתוצאות, לכולם פה אכפת מהדרך שאנחנו עוברים, מהמעשים שאנחנו עושים, מההשפעה שלנו בעולם, במדינה, אז גם לא יהיה אכפת. זה מין עניין כזה שקצת כמו כזה מין שיש עץ, שברגע שיש הרבה תפוחי זהב, אז כל תפוח חדש שבעצם כמו צומח על העץ, אז הוא גם הופך להיות תפוח זהב, ולהפך.
יובל: נכון.
עשהאל: יש איזה עניין ששמעתי בפודקאסט של וולר לפני, לא זוכר כמה, אבל כמה חודשים, היה לו פרק מאוד מאוד טוב, על הנושא הזה שהמון המון המון אנשים, כמוני אגב, היו, זאת אומרת, המחשבה הראשונית היא, בוא נגייס אנשים קודם כל לצורך העניין שיש להם את הניסיון, זאת אומרת, נגיד סתם מישהו שכבר חמש שנים עושה את התפקיד הזה באיזה חברה אחרת, אז וואו, זה נשמע כמו מישהו שצריך לגייס, אחר כך עובדים לפי מקצועיות, זאת אומרת, אוקיי, יש לך חמש שנות ניסיון, תראה לי מה אתה יודע לעשות, אתה רואה שהוא יודע מה הוא עושה, ובסוף אתה אומר לעצמך, טוב, אני מקווה שהוא גם בחור ערכי.

ומה שבפרק הזה בעצם וולר מסביר, ואני מאוד מסכים איתו, ואני חוויתי את זה גם על בשרי לא פעם ולא פעמיים, ואני מאוד מאוד מתחבר לדברים, זה שבעצם המדדים צריכים להיות הפוכים.
יובל: דרך ארץ, כנראה לתורה.
עשהאל: יפה מאוד. הדבר הראשון שהכי חשוב זה קודם כל לראות את הבן אדם, את הערכים שלו, את מה חשוב לו, את מה הוא מקדש, האם הוא הגיע בזמן, האם הוא מדבר יפה על מקום העבודה הנוכחי שלו, האם, זאת אומרת, יש דברים שיותר קשורים לערכים, אחר כך להתעסק במקצועיות, זאת אומרת, במה הוא בפועל שווה. כאילו, הניסיון זה קצת פאסה, כי מה זה משנה אם הוא עושה חמש שנים את התפקיד והוא בסוף לא יודע לעשות כלום, אז המקצועיות זה הפרמטר השני, והניסיון זה הפרמטר השלישי, וכל הדבר הזה בסוף מתחבר כמו כפפה ליד לנושא של איך אנחנו בעצם מנצחים בעסק שלנו. כבר מהיום הראשון, אם אנחנו נקפיד לגייס אנשים שהערכים שלהם במקומות הנכונים, אני לא אומר שלא צריך שהם יהיו מקצועיים, אבל הערכים, הרבה יותר קשה לחנך בן אדם שיהיה עם ערכים טובים, מאשר עכשיו להסביר לו איך עושים שיווק, או איך עושים ככה, או איך עושים דברים אחרים.

אז גם העניין הזה מאוד מאוד מתחבר. אגב, אני מאוד ממליץ ליצור תרבות ארגונית כתובה, ולא רק כתובה באיזה PDF או באיזה ספרון קטן או משהו כזה, אלא ממש לנסות לייצר את זה כמה שיותר ויזואלי. לדוגמה, אצלנו במשרד יש מלא מלא כל מיני כאלה שלטים שהדפסנו, עם כל מיני מסרים מכל מיני סוגים שהם בעצם תומכים בתרבות הארגונית שלנו. לא רק זה, גם לאחרונה יצרנו פה קיר מאוד מאוד גדול, שנתנו בעצם להדסה לעשות שם ציור קיר יפה, והיא כתבה, זה הכל בניגון מבפנים, שזה בעצם מראה שאיך שבן אדם נכנס לפה, או לקוח, לא משנה, מה שקורה מסביבו, מבין מה הלך הרוח בארגון. זה קצת כמו נגיד שאם אתה עכשיו הולך לאוטובוס, ויש מלא אוטובוסים נגיד ששמים צעיפים של ביתר, שהנהג כזה שם, או כל מיני בובות, זה בסוף מכניס לאיזושהי אווירה מסוימת. אז אם נגיד עכשיו אתה מגיע לאוטובוס ואתה רואה שהכל צהוב שחור, אז אתה לא תחשוב, בוא נדליק פה, לא יודע, שירים של הפועל, כי זה יהיה קצת מוזר. אז קיצר, הדבר הזה, גם ברמה הוויזואלית של איך הדברים נראים וכתובים והכול מאוד מאוד מאוד עוזר.

יש איזה קטע שאני מאוד מאוד ככה לאחרונה חווה אותו, ואני רוצה, כי הוא כן קשור גם לנושא של הפרק, שבעצם לאחרונה הייתה לי שיחה עם חבר בשם טוני, חבר ממש ממש טוב, טוני חרונסקי, לקוח, חבר, יותר חבר מלקוח, ומה שבעצם קרה זה שישבנו ככה בבית קפה, לא פעם ראשונה אגב, והוא סיפר לי שהוא יש לו אופרציה מאוד מאוד רזה, ומאוד מאוד רווחית, וזה מאוד מאוד יפה, וכל הכבוד. וכשאני הסתכלתי טיפה על המספרים אצלי, אז ראיתי שאני עם אופרציה כבדה, אבל לא בדיוק, כאילו, לא רווחי כמוהו, גם לא קרוב לזה, גם לא חצי. ואז כשניסיתי קצת לנתח את הדברים, הבנתי שאיך זה עובד, כשאתה עכשיו פרילנסר שפותח את העסק, לצורך העניין, או שאתה one man show בתור התחלה, אז אתה לא באמת עובד אחד, אתה עובד אחד שעובד כמו נגיד עשרה עובדים, חמישה עובדים לכל הפחות, זה העובד שאתה מייצג, ואז אתה בעצם מביא עוד בן אדם שיעבוד יחד איתך. עכשיו יש לי שאלה, יובל. אותו בעל עסק שעכשיו החליט לפתוח עסק והוא לבד, והוא רוצה להביא את העובד הראשון. מה, העובד הראשון, נגיד, באמת הוא פחות מוכשר, או באמת הוא פחות מסוגל, או באמת הוא פחות משהו, משהו, שזאת הסיבה שהוא שווה עובד אחד ובעל העסק שווה עשרה עובדים? זאת אומרת, העובד שעכשיו אתה מגייס, הוא לא יכול להיות שווה עשרה עובדים, לא משנה מה תעשה?
יובל: הוא יכול, כנראה שזה מתקשר באמת למה שאמרת, שבסוף זו תרבות ארגונית, וכנראה כשאתה בהתחלה שלך, אתה one man show, אתה מרגיש שזה הבייבי שלך, אתה מרגיש שזו האחריות שלך, ואתה לא מעביר את זה ולא מאציל את זה, כנראה בצורה הנכונה, אני משערת שזה…
עשהאל: בדיוק.
יובל: שלשם זה הולך, כאילו בסוף אפשר לתת עוד אחריות, אפשר להציל, אבל אתה גם לא יודע לעשות את זה בתור התחלה, וגם אולי יש איזושהי תחושת אחריות אישית גדולה יותר מאשר ללקוח, ואתה גם… סליחה, מאשר לעובד החדש, ואתה גם סומך על עצמך אולי יותר, אתה מכיר את עצמך.
עשהאל: לא רק זה, גם חייבתי את הסוף של הסומך על עצמך יותר, כי המון פעמים, אותו פרילנסר, הוא מלכתחילה מייצר את הגבולות האלה של העובד, כי הוא אומר לעצמו, טוב, לא, אני לא אתן לו עכשיו לעשות קמפיין לבד, כי כאילו הוא לא יודע. עכשיו, זה לא בדיוק מדויק שהוא… איך אתה יודע? כאילו, מה, אותך לימדו? לא. אז למה הוא לא יודע? אתה בעצם זה שמקטין אותו, אתה זה שגורם לו להיות מסוגל להגיע עד גובה מסוים. אז כאילו, בסוף, אם עכשיו אתה נגיד שווה עשרה עובדים ואז אתה מביא עוד עובד שהוא שווה אחד, אז באמת לא התקדמת הרבה, כי במקום שתהיו עשרה עובדים, אתם עכשיו 11 עובדים.

ואותו בן אדם גם המון פעמים אומר לעצמו, מה, אבל איך זה יכול להיות? הבאתי כבר שלושה עובדים ואני מרגיש שאני עובד יותר קשה מלפני. נכון, כי אתה היית שווה עשרה, ועכשיו אתם לימוד שלושה עובדים, אתם 13, וזה המצב. עכשיו, זה לא חייב להיות ככה. בסוף, אני אישית בחודשים האחרונים מאוד מאוד מאוד עובד על זה שבארגון פה תהיה פה תרבות ארגונית חזקה. אני לא חושב, למשל, ש-37 עובדים יעשו עבודה טובה יותר מ-30 עובדים. אני חושב שזה פשוט תלוי בכמה כל אחד מה-30 מתאמץ ורוצה ומייצר סביבו עוד הרמה ועוד תחושת, מה זה תחושת? כמו עשייה, הרבה עשייה סביבו והרבה באמת התקדמות ואכפתיות, ו-30 חבר'ה שהם מחוברים למה שהם עושים, יגיעו לתוצאות הרבה יותר טובות לדעתי מ -37 חבר'ה שכל אחד קצת סומך אחד על השני. זה קצת כמו בכדורגל, שנגיד יש כדור בין שני שחקנים מאותה קבוצה, הדבר הכי גרוע זה ששניהם כל אחד יוותר לשני. יגיד, טוב, אני בטוח שהוא ייקח, אני מעדיף ששניהם ייתקעו אחד בשני ולפחות שניהם יהיו בנחישות מלאה, שכל אחד יגיד, אני לוקח את זה, מאשר ששניהם יוותרו על הכדור.

אז לצורך העניין, אם יש עכשיו איזשהו נגיד one man show שמאזין לנו ואומר לעצמו, שמע, אני רוצה להתפתח, אני רוצה לגדול, הטיפ הכי טוב שאני יכול לתת לו זה כשבגיוס הראשון שלו, שייתן, נקרא לזה, ציפיות וייתן גם באמת מקום לבן אדם לידו לקחת 50% ממה שהוא עושה. כי הבעיה הכי גדולה זה שאנחנו תמיד מרוכזים בעצמנו וכזה אומרים, טוב, לא, אני תותח, אני כאילו פתחתי עסק לכך וכך, אז רק אני יכול, אבל מי שהבאתי עכשיו, מה הוא יודע לעשות? בוא ניתן לו בתור התחלה להיות אחראי על הוואטסאפ של השירות לקוחות. רגע, אבל שאלה, מי עושה עד היום את השירות של הוואטסאפ? אתה. אוקיי, כמה זה מהמשרה שלך? 2%. אז מה, אתה בעצם אומר שאתה הבאת פה עובד בשביל לקחת 2% מהעסק שלך, כאילו, ממה שאתה עושה. זאת הסיבה שזה לא אפקטיבי. ואני חייב להגיד גם שהיום בארגון יש פה אנשים סביבי שאני מרגיש שהם חד משמעית ממש מחוברים בצורה מטורפת. אז עכשיו, לא אגיד לך עכשיו שכל אחד פה הוא כמו עשרה עובדים שאני מביא לצורך העניין לסוכנות, אבל בהחלט אני יכול להגיד שבשנים האחרונות, משנה לשנה, הדבר הזה השתפר והתפתח בצורה דרמטית.

והיום, כשאני מגייס בן אדם, בגלל שיש פה כבר כמה וכמה וכמה, איך אומרים, שמש אחת? כמה, איך אומרים הרבה שמש? כאילו, כמה…
יובל: שמשות, כאילו?
עשהאל: שמשות, לא יודע, חמות, שמשות, לא יודע איך לקרוא לזה. אבל בגלל שיש פה עכשיו כל מיני מקומות בהם אני רואה הנה השמש בשיווק, הנה השמש במכירות, הנה השמש ב-SEO, הנה השמש בניהול, הנה השמש פה והנה השמש שם, אז פתאום הרבה יותר קל לייצר עוד אנשים שהם ממש מהווים סוג של שמש, שהם ממש משפיעים על כל מה שסביבם ואכפת להם והם רוצים שהדבר הזה יתפקד ויקרה. ואגב, הרבה פעמים גם ההתגלות הזו של עובדים פתאום שלוקחים הרבה יותר אחריות, היא קורית רק אחרי שאחד העובדים שהיה בעבר שמש לוקח צעד אחורה, לצורך העניין, כמו שעדי עכשיו בחופשת לידה, פתאום זה נותן להמון המון אנשים אחרים לבלוט, ואז אתה שואל את עצמך, אוקיי, אז אולי מלכתחילה היה אפשר לתת להם לבלוט גם בלי שעדי הייתה יוצאת לחופשת לידה, וזה באמת אמיתי, זה רק עניין של…
יובל: כמו ענית קצת, של צמחים, שבסוף אתה נותן לאיזה שתיל מקום מצומצם, הוא גדל עד קצה גבול היכולת שלו, אבל כשמתפנה עוד מקום לידו לצורך העניין, יכול לגדול ולגדול.
עשהאל: בדיוק ככה. אני חוזר ואומר שתפוח רקוב אחד יכול לגרום לכל העץ להיות רקוב, ותפוח זהב אחד יכול, או יותר מאחד, יכול להדביק את זה שכל תפוח שעכשיו יגדל באותו עץ, הוא יהיה תפוח זהב, וזה מאוד מאוד חשוב לא לעשות את הגדילה הזאת של עכשיו אני עובד אחד, בוא נעשה לי עכשיו 15 עובדים, ולא,
יובל: לא, לא,

עשהאל: תתחיל את זה רגע, לבנות את זה בצורה נכונה, ולו רק כדי לוודא שהתרבות הארגונית שלך מוטמעת. אגב, אם היינו בניסוי של הקופים, לא מחליפים קוף-קוף, אלא מחליפים את כל החמישה בחמישה חדשים, היה לוקח להם מלא זמן בכלל להבין מה הטריגר, כאילו, זה כמו להתחיל את זה מההתחלה, אז גם ההדרגתיות פה משחקת תפקיד. בכל דבר, הפעם הראשונה היא מגדירה בעצם את הכל.

זאת אומרת, נגיד, סתם דוגמה, אם אני עכשיו רוצה שהצוות שלי יגיע בזמן כל יום, אז לצורך העניין, אם נגיד, סתם דוגמה, ביום, אני אתן דוגמאות קונקרטיות. נגיד, בכל יום ראשון אנחנו פה בסוכנות עושים שיעור של SCO, לדוגמה. אז השיעור של SCO מתחיל בשעה עשר וחצי. עכשיו, הרבה פעמים יכול לקרות מצב, לצורך העניין, או יותר נכון בעבר, שב-עשר וחצי אני מגיע ויש רק שלושה אנשים בחדר.

אם אני רוצה באמת לייצר תרבות ארגונית חזקה, אני כמנכ״ל אמור לסגור את הדלת בעשר וחצי, ואין כניסה יותר. לא אכפת לי, אתה לא רוצה להגיע לשיעור, אל תבוא, אבל אי אפשר להגיע אחרי עשר וחצי. ואז, שבוע הבא, כולם יגיעו בזמן, או כל מי שרוצה לפחות להיות בשיעור. אם הוא לא רוצה, אז זה כבר אומר את הכל. אבל מי שכן רוצה ללמוד, וכן רוצה להיות, וכן רוצה להשתתף, ובמקרה לא שם לב והגיע בעשר שלושים ושתיים, ברגע שהוא יגיע ויראה גן סגור, אף אחד לא אוהב לראות גן סגור. אז זה גם משהו שמאוד מאוד יכול לעזור. אותו עניין בעוד מלא דברים אחרים.

אתה רוצה, נגיד, שעכשיו אנשים יהיו אחראים על דברים, יקחו אחריות. אז לא לקבל תירוצים כבר מהשנייה הראשונה. זה לא שאני בפעם הראשונה הוא יסביר לי למה זה לא עבד, או למה זה לא אחריותו, לא יודע, ואז אני אגיד לו כזה, אה, אתה יודע מה? בסדר. אוקיי, אמרת בסדר, מהיום זה בסדר, לא להיות אחראי על הדברים. מה שנקרא, לשלם את המחיר בהתחלה כשהוא קטן ולא לתת לזה לגדול ולגדול ולגדול, ואז אתה פשוט יצטרך להעיף את כל הצוות. וזה כבר קרה לי פעמיים, אגב, בהיסטוריה, אז זה לא נעים וזה הרבה יותר מורכב.

יובל: זה מחזיק גם את הנקודה שלך, שאתה אומר שהיום הכי חשוב זה היום הראשון של העובד. זה היום כאילו להשתית את התשתיות, מה שנקרא.

עשהאל: בדיוק, בדיוק.

למה שיחות עם לקוחות זה "לאכול חרא" – ולמה אני מעריך מי שמוכן לעשות את זה

אם אני לצורך העניין עכשיו רוצה שאנשים, שהחבר'ה בארגון, שכולם, לא יפחדו לדבר עם לקוחות. מה קרה? לא הבנתי. למה? הלקוחות פה נושכים? הלקוחות… הרי בינינו, כולם מבינים למה הרבה מהאנשים בכל מיני ארגונים מעדיפים לא לדבר עם לקוחות. למה? בין אם הם מבטאים את האמת ובין אם הם מנסים לבטא את האמת, זה לא משנה, בסוף התשובה היא אותה תשובה. כי זה חרא, בסדר? כי זה חרא. מה, לא הבנתי. את דיברת, לא יודע, השבוע עם איזשהו לקוח… הנה, היום שמעתי את איתי מדבר עם אחד הלקוחות. לא תמיד זה פרחים ושושנים, הרבה פעמים כן, אבל לא מתייחסים לפעמים שכן, מתייחסים לפעמים שלא.

המון פעמים לקוח מתקשר, לקוח עולה לאיזושהי שיחה, והוא לא מרוצה, או שהוא דורש משהו, או שעשו משהו שהוא לא בדיוק כמו שהוא רצה, או הנה, אפשר להסתכל על עצמנו, אנחנו לקוחות שכל מיני דברים, אם פתאום עכשיו אנחנו מתקשרים לנספרסו ואומרים להם שהמכונה שלנו נהרסה, מה, כיף להיות הנציג שעכשיו שומע תלונות, ואיך המכונה נהרסה מהר, וצריך ככה, ומה פתאום, ולא משלמים חדשה, וכן משלמים חדשה, וכל מיני סיפורים? לא, זה לא כיף.

יובל: נכון.

עשהאל: זה לא מגניב, אבל בסוף, מישהו צריך לעשות את זה. ויש לי חדשות בשבילך, יובל, כשאותו עובד מחליט שלא בא לו לעשות את השיחה, את יודעת בסוף מי עושה את השיחה? מישהו אחר בארגון, בין אם זה המנכ״ל ובין אם זה מישהו אחר, אבל בסוף זה נופל על מישהו.

ואני חייב להגיד שבחודשים האחרונים התגבשה אצלי יותר ויותר ההבנה שאני מעריך את הצוות שלי, בעיקר, בעיקר, לא על בסיס עכשיו רק העשייה בפועל, אלא גם על בסיס מי מוכן לצאת מאזור הנוחות שלו, ואני אקרא לזה אפילו כמו ילד בשמו, ולאכול קצת חרא בשבילי ובשביל החברה.

יובל: כן.

עשהאל: זה הדברים שאני מעריך. אם יש מישהו עכשיו שנגיד בא לו מאוד מאוד בטבעיות לרוץ ולכתוב מהר מהר, ואז הוא מגיע להספק מאוד גדול, אני אעריך את זה לגמרי, אבל אני לא אעריך את זה כמו שאני אראה מישהו שמאוד מאוד חשש לדבר עם לקוחות, ופתאום הוא מתחיל לעשות את זה. ההערכה שלי כמעט תמיד תהיה הרבה יותר גדולה כשאני אראה בן אדם מתמודד עם הפחד שלו.

לדוגמה, הייתה פה עכשיו אחת מהבנות פה במחלקת ה-SEO שאני זיהיתי שהכישרון שלה האמיתי זה בתוכן עצמו. זה לא ב-SEO באופטימיזציה ומול הלקוחות והכול, אלא זה יותר בתוכן עצמו, בתוכן, בתמונות, בדברים האלה.

יובל: כן.

עשהאל: אז כשאתה בא עכשיו ואתה מדבר עם אותה בחורה ואתה אומר, תקשיבי, אני רוצה כאילו שתהיי נטו על זה, ומבחינתה זה פחד גדול, כי היא מבחינתה, בשיווק שהיא מכירה, בדברים שהיא, היא מבחינתה, איש SEO זה נחשב וואו, כתיבת תוכן אולי נחשב קצת פחות מבחינתה בראש.

יובל: כן.

עשהאל: אז אתה רואה שהתגובה שלה היא מאוד מתגוננת, מאוד כזה שהיא לא רוצה שיישנו לה את הגבינה ויזיזו לה את הגבינה ואת הכל, אבל ברגע שאותה עובדת, וזה קרה, מוכנה להתמודד עם זה, ומוכנה, אומרת, אתה יודע מה, יאללה, בוא ננסה כאילו, בוא נעשה את הדבר הזה. אז שם מגיעה הערכה שלי, ולא במקום שכאילו זה מאוד טבעי לה וקל לה, ואז כאילו, את יכולה ללכת לעשות, לא יודע, הכניעה של על האש ולעשות פה על האש לכולם. כן, כולם אוהבים לעשות את הדברים האלה, שהכול אפי והכול כיף.

אני מאוד מעריך דווקא את המקומות שבהם יוצאים מאזור הנוחות, ועושים דברים שהארגון צריך, וגם כדאי להבין שבסוף כשאתה לא עושה את מה שהארגון צריך, אז מישהו אחר יעשה את זה. בדרך כלל זה יהיה האחד ששווה יותר מעובד אחד. אגב, יש עוד כל מיני דוגמאות כאלו ואחרות שאפשר לתת לגבי דברים שקורים ביום הראשון. אני בטוח שכל אחד ששומע אותנו יכול גם לחשוב בעצמו על איזשהו מקרה שהיה לו עם איזשהו עובד, עם איזשהו ספק, עם איזשהו לא יודע עם מה, שעל הפעם הראשונה בעצם הגדרנו, לצורך העניין של לספק לי את הסחורה לא בזמן זה בסדר, ומאותו יום ככה זה ישתרש. אני מציע גם לנסות לעשות את הצד השני של, אני עובד רק עם מי שמביא בזמן, ואם אתה לא מביא בזמן, אני מחליף אותך. כאילו, אני לא אמור לקבל סחורה לא בזמן, ולנסות, מה שנקרא, לראות שעושה בעיקר דברים טובים.

יובל: וגם נגרר בלי סוף. בדיוק השבוע סבתא שלי התלוננה שהגנן אצלם בבניין, היא עבד, ביקש ממנה איזה פעם להקדים את התשלום, ומאז הוא כל הזמן מבקש, יש לי בעבבאנק, יש לי זה, אשתי, ההורים, אז זה, אז זה, היא אומרת, די, אני כבר לא יודעת מה לעשות יותר.

עשהאל: זה בדיוק זה, ממש נתת דוגמא מצוינת.

אל תהיה "האיש הרע" לכמה דקות – ותהרוס לעצמך את כל הארגון

אגב, גם כל אחד, כדאי שישאל את עצמו בזמן שהוא שומע את הפודקאסט, מה הן הבננות בעסק שלך, שהעובדים שלך, הצוות שלך, השותפים שלך, המנהלים שלך, כבר לא מנסים בכלל להגיע אליהן, כי כל כך הרבה פעמים הם ניסו להגיע ונתת להם זרם חשמלי ואמרת להם, לא, זה רעיון גרוע, או לא, זה ממש לא, זה רעיון טיפשי, זה לא חשבת על זה, כן חשבת על זה, כל מיני דברים כאלה. אז מה הבננות שכבר הם לא מוכנים אפילו להציע, כי זה לא דבר חיובי, בסוף אתה רוצה להקיף את עצמך בצוות של אנשים, שמה זאת אומרת? שאתה נהנה מכל היכולות שלהם, מכל הרעיונות שלהם, מכל ההברקות שלהם, וברגע שזה מגיע למצב שכבר הצוות שלך לא מרגיש בכלל בנוח להציף דברים או להציע דברים, כי הוא יודע שאתה הולך לתת לו זרם חשמלי גם ככה, המצב לא משהו וכדאי לחשוב איך אפשר לשנות את העניין הזה.

לקוח מתקשר נגיד בשעה 11 בלילה והחלטת לענות לו לא להתלונן אחרי זה שגם למחרת הוא מתקשר ב-11 בלילה אם מההתחלה היית עושה הודעת וואטסאפ אוטומטית שכל מי ששולח הודעה אחרי שש בערב מקבל היי סיימתי לעבוד היום מחר חוזר אליך ביום העבודה הבא או משהו בסגנון הזה אז הוא היה מפסיק להתקשר ב-11 ברגע שאפילו פעם אחת ענית לו בשעה 11 באמת אין שום סיבה למה לא תענה לו גם למחרת יש איזה מין קטע שאני גם הרבה פעמים חוטא בו שבעצם בעל העסק אומר כאילו שלא בא לו להיות האיש הרע זאת אומרת עכשיו לצורך העניין סתם אני אתן לך דוגמה אנחנו פה בארגון יש ארוחת צהריים כזאת היא כיפית בדרך כלל היא אמורה להיות מאחת עד אחת וחצי לצורך העניין ואני אישית גם כאילו כשאני רואה נגיד עכשיו שעובד זה עובד שהוא לא מעשן ביום יום שלו אז אין לי בעיה גם שיעשה הפסקה עד שתיים למה כי וואלה בן אדם כאילו בסוף לא יוצא כל שעה לאיזה הפסקת סיגריה וואלה אני רוצה שיהיה לו מוטיבציה אני רוצה שיהיה לו כיף אני רוצה שיהיה לו גם איזה קצת זמן חברתי אז טוב לי עם זה ואני אומר וואלה אני שלם עם זה אבל עכשיו עובד שהוא כל היום כאילו שהוא מעשן אין מה לעשות בסדר הוא מעשן סיגריות והוא עושה את זה כל שעתיים או שעה כל אחד והקצב שלו אז לא בא לי עכשיו לראות את אותו עובד, יושב ב-1.5 אחרי שהוא אכל וממשיך עוד חצי שעה של הפסקה.

אז מישהו צריך לבוא ולהגיד לו, שומע, זה פחות מתאים, בוא תחזור לעמדה ותתחיל לעבוד. תראה, את חושבת שזה כיף להיות הבן אדם הזה שבא ואומר את זה?

יובל: ברור שלא, בטח שלא.

עשהאל: זה לא כיף, בכלל לא כיף אני אומר את זה בפה מלא, אני אומר את זה מניסיון גם. זה לא כיף. אבל חשוב לדעת שכשאתה לצורך העניין אומר, אני לא רוצה להיות האיש הרע, אתה בעצם מה שנקרא הורס לעצמך את הארגון וגם האנשים הטובים בסופו של יום סובלים כי אתה לא רוצה להיות כביכול האיש הרע. כי כמו שאמרנו שאני לא רוצה עכשיו, אני עובד באיזושהי חברה ואני לא מעוניין להתמודד עם הפחדים שלי או עם משימות שלא בא לי לבצע, המשימות יתבצעו פשוט לא על ידי, אז זה נופל על מישהו אחר.

לעומת זאת, אם עכשיו דואגים שכולם מה שנקרא יעשו את מה שצריך, אז מה שנקרא לכולם פשוט, לכולם קל. זה קצת כמו שאני תמיד אוהב להגיד שבמילואים יש איזה קטע שאתה לא מספיק לעשות אפילו משימות כי כולם עושים כבר את הכל. זאת אומרת, אתה נגיד אומר, טוב, יאללה, אני אלך שנייה לעשות ניקיון במטבחון, אתה בא למטבחון, לפני חצי שעה הייתה ארוחה, אתה בטוח שזה יהיה מסריח, ואתה רואה שכבר יש שלושה אנשים לפניך שכבר סיימו לנקות אותו, ואתה אומר, וואי, מה קורה פה? ואז אתה, לא יודע, אתה נכנס לשירותים, אתה רואה שיש איזה גלילי נייר טואלט בחוץ כזה שהם ריקים, אתה אומר, טוב, אני אכנס לשירותים, אני אסיים, אני אצא, אני אחליף אותם, אתה יוצא, אני אומר, לחמש דקות אחרי שנכנסת לשירותים, אתה רואה מישהו כבר החליף אותם.

כי ברגע שכל אחד שעובר ורואה משהו לא תקין, והוא עוצר את החיים שלו ומתקן את מה שזה לא יהיה, והתרבות הארגונית חזקה כמו במילואים, אז לכולם, לכולם, לכולם קל, וכולם נהנים מזה, ופתאום גם מי שלא מהשני יכול לעשות יותר הפסקה, ופתאום הנטל, העבודה מתחלקת בין כולם, וזה משהו הרבה הרבה יותר טוב, אז להיות כביכול האיש הרע לכמה דקות, זה בדרך כלל משהו שהופך את כל הארגון למשהו הרבה יותר טוב, ושגם קצת נקרא לזה אפילו מחלק את העבודה בצורה הרבה יותר שוויונית והגיונית.

סטנדרטים – המילה שלמדתי בצבא ושהפכה למצפן שלי בעסקים

אגב, יש כאילו את המילה שנקראת סטנדרט, סטנדרטים, וזו מין מילה שאני לא בדיוק הכרתי אותה עד תקופת הצבא. בצבא יש קטע שמאוד מאוד אוהבים להשתמש במילה סטנדרטים, במיוחד ביחידות מובחרות או בקרבי, אני כבר לא יודע, אני אישית יודע רק איפה שאני הייתי, וזה היה, כאילו, כל הטירונות והאימון מתקדם, המשפט שהכי הרבה שמעתי זה סטנדרט של צוות אחד. כאילו, זה אין, אנחנו, יש לנו את הסטנדרט של צוות אחד, זה לא עכשיו כמו צוות שלוש או צוות, אנחנו סטנדרט של צוות אחד, כי אנחנו היינו צוות אחד.

אז כאילו בכל דבר, נגיד עכשיו עושים מסדר לפני שהמח״ט מגיע לראות את הבסיס, אז זה לא עכשיו יהיה נקי, לא, לא, לא. זה יהיה נקי בסטנדרט של צוות אחד, זה לא נקי של הבית שלך, זה נקי בסטנדרט של צוות אחד. אז המילה הזאת שנקראת סטנדרט, זה דבר שמאוד מאוד כדאי לאמץ אותו גם לחיים האזרחיים, העסקיים, כי אני חושב שיש במילה הזאת משהו שמאוד מאוד מצליח לייצר אנרגיה ומצליח לייצר הנאה לפעולה אצל אנשים אחרים.

יובל: מצוינות גם.

עשהאל: בדיוק, כי ככל שהסטנדרטים שלך יותר גבוהים, ככה אין מה לעשות, אתה תגיע הרבה יותר רחוק, וזה דבר שהוא נפלא.

חשוב מאוד בדברים האלה של להטמיע הסכמות, להטמיע כללים, להטמיע דברים, זה שלהיות כאילו או בצד של עשית מצוין, או בצד של לא עשית טוב. ברגע שיש איזה מין הסכמה על בינוניות, כאילו נגיד סתם, נגיד מותר להגיע סתם עם ממציא, עד השעה 9 לארגון, מישהו הגיע ב-9 ועשרה, ואתה כזה, יאללה, לא נורא. גרוע מאוד, גרוע מאוד. זה או שאתה אומר, בואנה, תקשיב, זה נורא ואיום. מה, איחרת ב-10 דקות? 10 דקות אתה יודע שזה 600 שניות? 600 שניות אתה יודע כמה מאיות זה? אתה יודע כמה, לא יודע, כמה, כמה פעמים, לא יודע, האטומים יכלו להתנגש אחד בשני ב-600 מאיות? אתה לא נורמלי, היה אפשר ליצור פה כדור הארץ חדש מהכמות הזו של הזמן.

כאילו, זה בסוף עניין של אני מתייחס בצורה מאוד מאוד מאוד חיובית למי שעומד בסטנדרטים, ומה שנקרא, מציב את הסטנדרט גבוה יותר וגבוה יותר כל הזמן, ואני מתייחס בצורה שלילית למי שהורס לי את הסטנדרט ומוריד לי את הסטנדרט. ואין כאילו דבר כזה, הוריד את הסטנדרט קצת. לא, לא, לא. או שהוא הוריד את הסטנדרט והחריב אותו, או שהוא העלה את הסטנדרט, ואיזה יופי ואיזה שמש אתה. אז, לראות שבאמת מקפידים על הנקודה הזו.

אגב, חשוב מאוד גם לדעת, להרים, זאת אומרת, לפרגן. אנחנו למשל, לפני המון המון שנים היה פה איזשהו עובד שסיים את תפקידו והוא יצר פה את הנוהל של סיכום יום חמישי, אוקיי? וזה התחיל בהתחלה באיזשהו משהו שהוא יותר דומה להפי האוור כזה וזה השתנה עם השנים ועם השנים והיום סיכום שבוע פה ביום חמישי, כל יום חמישי זה מעמד שלפחות 50% ממנו צריך להיות פרגונים. כל הכבוד לעדן, כל הכבוד לאיתי, כל הכבוד לעומר, כל הכבוד לאופק, הנה בסיכום האחרון נתתי גם אפילו שני ספרים כאלה של שני עובדים שעשו דברים שהם יוצאי דופן, זאת אומרת המטרה היא להרים את כל מי שמעלה את הסטנדרט ומי שמוריד את הסטנדרט צריך למצוא את הדרך מה שנקרא לטפל ולא לחפף אלא לטפל, זה לא תמיד יהיה עכשיו בפורום של מול כולם, זה בדרך כלל גם לא פותר שום דבר וזה סתם עושה נזק אבל לא לגלגל את זה ולמצוא גם את הדרך להרים ולשבח ולפאר את מי שמצליח להעלות את הסטנדרטים בחברה. אז זה גם ככה משהו שחשוב לעשות.

הסממן הכי ברור של תרבות ארגונית חזקה: כמה אנשים מרימים יד כשאתה צריך עזרה

אני אישית, הסממן שלי של איפה אני נמצא ברמה העסקית בתרבות הארגונית זה שעכשיו נגיד יש איזושהי משימה שצריך לעשות, אני רוצה להגיע למצב שאני רק מרים את היד ואומר חבר'ה אני צריך איזושהי משימה וארבעה אנשים מרימים את היד ואומרים בטח מה אתה צריך? כאילו כי המצב הדפולטיבי זה שמישהו מרים את היד ואומר היי אני צריך עזרה, ואף אחד לא כאילו כל אחד אומר טוב השני יעזור לו אני עסוק לא אני אני יש לי מלא משימות היום אני ואני ואני בפועל בדרך כלל הבן אדם שיבוא ויעזור לכל מי שרק יבקש זה גם יהיה הבן אדם עם ההספק הכי גבוה ללא קשר לכל העזרה שהוא עזר לאחרים זה כמעט תמיד ככה.

אז מבחינתי בן אדם עכשיו ששומע אותנו ויש לו ארגון שישאל את עצמו את השאלה הבאה אם אני למשל עכשיו רושם בקבוצה של הוואטסאפ של החברה היי אני צריך עזרה במשהו ממש חרא בלנקות השירותים של הוואטאבר כמה אנשים באמת באים ואומרים אני מה שנקרא ביהדות מי להשם אליי זאת אומרת אני רוצה מי מוכן לבוא להיות לצידי בטוב וברע ככל שיש לך יותר אנשים שמוכנים לעשות את המשימות האלה ולאכול את החרא הזה בשבילך ובשביל החברה ככה כנראה שתצליח להגיע רחוק יותר אה וככה גם אתה יכול לדעת נגיד עובד שעכשיו הגיע כשביקשת עזרה והוא ישר הגיע ראשון והכל אז בדרך כלל הוא לא יהיה שווה עובד אחד הוא יהיה שווה יותר ואז הוא סממן מאוד טוב לאותו אני רוצה איתי גם אם הוא לא הבן אדם הכי מוכשר שיש או הכי מהיר שיש

אני תמיד אוהב להגיד שעדי היא התחילה לעבוד איתי כשוליית הקוסם בסדר היא לא באה מהאקר יו והיא לא באה משום מכללה לא מ-SV קולג' שהרבה אחרים פה הגיעו ממכללות ועם רקע והכל היא הגיעה בלי שום רקע ושום כלום היא הגיעה עם תואר שני במדעי הרפואה או משהו כזה שזה לא קשור בשום צורה לשיווק כמעט אבל יש לה דבר אחד שאי אפשר לקחת ממנו את העניין הזה אגב גם לא אמרתי אבל עדי לצורך העניין היא לא הבחורה הכי מסודרת בעולם והיא כאילו יש בוא נגיד שיש דברים שיכולים מאוד להשתפר ברמה הנקרא לזה היכולתית יש גם הרבה דברים שברמת היכולת היא מאוד ברמה גבוהה אבל ספציפית לעסק של שיווק דיגיטלי יש כמה פערים אבל אף אחד לא מרגיש אותם ואני היום שם את עדי ראשונה לפני כולם לא משנה מה יהיה גם לא משנה לאן הארגון התגלגל כל עוד עדי עושה איתי את הדרך הזו היא מבחינתי במקום הראשון גם אם יהיה פה בן אדם שמצליח לייצר הכנסות של מיליון דולר בחודש מעבר למה שהיום מרוויחים זה לא העניין ולמה כי הניגון של עדי זה הניגון שאני מחפש סביבי זה האנשים האלה שלא עכשיו בודקים מה המשימה שצריך לעשות אלא פשוט אומרים רגע זו משימה שצריך לעשות יאללה אני על זה מה שנקרא אפילו לא קרה מה צריך לעשות אבל אני על זה ותמיד תחפש איפה אפשר לעשות יותר איפה אפשר להרים את הסטנדרט

אני אתן לך סיפור ממש מגניב מהשבוע השבוע קיבלתי בתחילת השבוע מייל מעדי. היא אומרת, תשמע, אני כרגע בחופשת לידה, אבל מדי פעם אני מגיעה למשרד ואני רוצה לעזור, אני רוצה לצורך העניין אולי לשבת עם ההוא ולשבת עם ההיא, ולנסות להדביק אותם קצת בתרבות הארגונית הזו שאנחנו מדברים עליה כל הזמן.

יוב31: כן.

עשהאל: אז אמרתי לה בחזרה, עדי, ללכת ולדבר עם בחור כזה או אחר, זה לא ישנה אצלו כלום, כי אנשים משתנים כשהם רוצים להשתנות, ולא כשעכשיו מכריחים אותם או מסבירים להם או… והדבר הכי גדול שאת יכולה לעשות זה לא לעשות את המשוואה הליניארית שאף פעם לא עובדת, שאנחנו מדברים על זה כבר הרבה. תבוא לילד, תגיד לו, אסור לגעת בשקע, הדבר הראשון שהוא יעשה זה יכניס את האצבע לשקע.

יובל: נכון.

עשהאל: אז צריך לדבר בצורה עקיפה שהבן אדם בצד השני יגיד לעצמו, הממ, אז כדאי שאני לא אכניס את היד שלי לשקע, אוקיי? אז מה שאמרתי לעדי זה, תקשיבי מה את צריכה לעשות. את בסך הכול צריכה לקחת את הילד החדש הנחמד שלך את מייקל לבוא איתו למשרד ופשוט להראות נוכחות. עצם זה שאת תבואי רק אפילו עם הילד שלך וכולם לבד יראו כמה אכפת לך מהמקום שאת אפילו מגיעה למרות שאת לא חייבת את בחופשת לידה את לא מקבלת על זה כסף ואת לא כלום אבל את מגיעה ואכפת לך וחשוב לך זה לבדו יעשה את האפקט ולא צריך את כל השיחות מוטיבציה האלה.

יובל: נכון אבל אני רוצה להגיד שאני אפילו חושבת שלא מופתעים לראות כי יודעים כמה היא מחוברת למקום וכמה באמת היא נותנת מעצמה 150 אחוז אז כאילו אני באמת חושבת שאי אפשר לפספס את הנוכחות שלה בין אם זה גם אפילו לפני שהיא מגיעה פיזית זה בהודעות ובאכפתיות ומיילים ולבדוק סטטוסים והכל באמת.

כולם יודעים הכל – ואף אחד לא באמת מצליח להסתיר

עשהאל: על זה נאמר כולם יודעים הכל שתדעי כולם יודעים הכל זה קצת מצחיק כל אחד כאילו מול עצמו אומר לעצמו מה רואים את העבודה שהיא לא רואים או להפך רואים שאני מתבטא לא רואים שאני מתבטל רואים שאכפת לי רואים שלא אכפת לי כאילו אנשים לא קולטים שכאילו גם זה קצת כמו נגיד שאתה בצבא ואתה לא קולט שהמפקד שלך או הקצין שלך גם היה פעם טירון.

יובל: כן.

עשהאל: או שיש לך, הנה, אני עכשיו יש את דבש, בת שנה ושבעה חודשים כבר, ואתה רואה כאילו איך היא חושבת שהיא יכולה לעבוד עליך, כי כאילו אתה אף פעם לא היית, היא לא מבינה שגם אתה פעם היית שם. עכשיו, יש לי חדשות, גם אני פעם עשיתי SEO, גם אני פעם עשיתי שיווק, גם אני פעם עשיתי מכירות, גם אני פעם עשיתי הנהלת חשבונות, גם אני עשיתי את כל התפקידים פה בארגון בערך.

יובל: כן.

עשהאל: אז זה לא שאני לא יודע מה אפשר להספיק או אי אפשר להספיק בתור איש מכירות או בתור איש SEO או בתור כל תפקיד אחר. אני יודע מצוין מה אפשר להספיק. ואני גם יודע מצוין אם אתה לצורך העניין אותו עובד, אם הוא נמצא במקום הטוב, במקום הרע, במקום הממוצע. אז כולם יודעים הכל, אם את ואני ניקח דף ועט ונדרג לצורך העניין את העובדים מ-1 עד 35, כנראה שנעשה כמעט את אותה רשימה, אולי אצלך מקום שלישי יהיה אצלי רביעי, ואצלי מקום 27 יהיה אצלך 29, בסדר? אבל לא יהיו עכשיו, אני לא חושב שיהיה אפילו עובד אחד שאני אגיד הוא מקום 30, ואת תגידי הוא מקום 2. לא נראה לי שזה מה שיהיה, כולם יודעים הכל, לא צריך אפילו, אפילו לא צריך מצלמות, ואפילו לא צריך לשאול, זה עניין של להרגיש ברגע שבן אדם אכפת לו מהמקום שהוא נמצא בו, אז הוא לא רק עובר במסדרון, הוא עובר במסדרון והוא גם מסתכל מה קורה במסדרון. וכולם יודעים יפה מאוד, כולם יודעים יפה מאוד מי יותר ומי פחות. אז מי שבטעות גם שומע אותנו וחושב שהוא עושה איזה אבטלה בארגון שלו ולא יודעים, יש לי חדשות, יודעים הכל, ואתה היחיד שלא יודע שיודעים מה אתה עושה. זה קצת מצחיק, אבל זה האמת.

בוא נדבר שנייה על איתי, בסדר? איתי זה, קודם כול, דיברנו על זה גם בפרקים הקודמים, שבהקשר כזה של הוא מקבל מצטיין כמעט כל שבוע, ואז אנחנו לא מתכוונים עכשיו לתת מצטיין למישהו אחר, כי הוא לא קיבל הרבה זמן, אלא אנחנו נותנים בפועל למי שמגיע. אז איתי, סיפור מאתמול בערב. אתמול בערב אני מגיע למשרד בשעה תשע בערב, במקרה גם לא היה לי מפתח למשרד, אבל מפה לשם אני פתאום רואה שיש אור במשרד. אני כזה, וואו, איך זה יכול להיות? וואלה, אולי איתי שם, זה מה שעבר לי בראש. אני מגיע למשרד, ואיתי באמת שם. עכשיו, אני רואה את הבן אדם בתשע בערב עובד, וזה לא שהוא הגיע מאוחר באותו יום, הוא הגיע רגיל, בזמן. אז אני שואל אותו, מה אתה עושה פה, כאילו, על מה אתה עובד? ואז הוא מספר לי, תקשיב, יש לי איזה לקוח בהקשר שהוא מקדם פרגולות אלומיניום, אני ראיתי שהוא צריך כמות עבודה כזו או אחרת כדי להגיע לתוצאות, הבנתי שזה דורש ממני עוד חמש שעות עבודה ממוקדות, אז פשוט אמרתי, סבבה, יאללה, שש אני מסיים לעבוד, שש עד אחד עשרה, אני תופר לו את החמש שעות האלה, ואני מסיים. ואתה, ברגע שאתה רואה דבר כזה, וזה בארגון שלך, וזה תחת המשמרת שלך, והכול, אז כל הנקודות מתחברות. אז אתה אומר, בואנה, אם היה לי עוד כמה כאלה, הייתי מגיע לחלל החיצון, הייתי מגיע.

עכשיו, איך מגיעים? זה כאילו קצת מצחיק, כי אנחנו אומרים לעצמנו, אם היה לי עוד כאלה, אבל יש לי חדשות לכל מי שמקשיב לנו. אם יהיו לך כאלה או לא יהיו לך כאלה, זה תלוי בך. זה לא תלוי במישהו אחר. אם תדאג מהיום הראשון להגדיר את הדברים בצורה נכונה, ולהרים בצורה מאוד יפה ולפרגן גם בדברים שעולים כסף, גם בדברים שעולים כסף. הנה, לאחרונה עשינו פה איזושהי תחרות, לא דמיינתי, הנה, זה במקרה גם היה איתי, לא דמיינתי שהוא יצליח להגיע לכאלה מספרים, כי זה דורש באמת עבודה במשרה מלאה רק על הדבר הזה. יצא בסוף שורה תחתונה שהייתי צריך לתת בונוס של 9,600, 9,600 שקל בונוס על בסיס התחרות הזו, ונתתי את זה כמו גבר. למה? כי, מה זאת אומרת? ככה יוצרים תרבות ארגונית כמו שאתה רוצה. אתה רוצה להראות שאתה גם עומד במילים שלך ואתה יודע לפרגן על מה שצריך והכל, אז כאילו בסוף כשאני מגיע לפה אתמול ואני רואה בן אדם ככה מחובר למה שהוא עושה, אני בלב, יש לי נחת ואני אומר לעצמי בלב, אלה האנשים שאני רוצה פה איתי וסביבי. ואם יהיו פה כאלה או יהיו פה אחרים, זה קודם כל מתחיל ונגמר במנכ״ל. משם זה יורד לשדרה הניהולית ולמי שמקיף את המנכ״ל, ומשם זה יורד מהם לעד אחרון העובדים. אנחנו רוצים לוודא שהסטנדרט שלנו כל הזמן נשאר גבוה. אז כל הכבוד לאיתי, וזה באמת, גם איתי בכללי הוא ככה באמת מדהים ושאפו גדול.

אם אני רגע מסכם, אז משל הקופים והבננות, הוא יכול לבצע את שני הדברים. הוא יכול גם למגר התנהגויות לא רצויות בארגון, והוא גם יכול לחזק התנהגויות רצויות ולגרום להן להפוך להיות הסטנדרט של הארגון. כי בסוף, איך שהקבוצה מגיבה לדברים, בין אם הם חיוביים ובין אם הם שליליים, זה מה שבסוף מייצר את התרבות ואת כל מה שקורה סביבנו. יובל, משהו שאת רוצה להוסיף?

יובל: לא. האמת שבעקבות השיחה חשבתי על ככה סלוגנים חדשים לדיגי פארם.

עשהאל: תני לנו את זה.

יובל: לא יודעת, אולי זה משהו באמת עם הסטנדרט, כי זאת מילה חזקה. אני מסכים איתך במאה אחוז. אולי קידום בסטנדרט של דיגי פארם, קידום בסטנדרט של הסא-אל, או משהו כזה.

עשהאל: אני מסכים איתך, זה באמת יכול להיות אחלה.

יובל: כאילו, נראה לי נכון.

עשהאל: זה אחלה מילה, וכדאי לשלב אותה, ולגמרי אפשר למצוא איזה סלוגן מגניב כזה או אחר,

יובל: לא יודע,

עשהאל: דיגי פארם, מעביר את המסר בצורה טובה, וכן, ככה גם מגיעים לרעיונות טובים. זה הרבה פעמים יגיע באיזה שיחת חולין, או בשיחה שלא קשורה לכלום, ופתאום אני כזה מוציא את הטלפון, ואומר לעצמי, זה חייב לרשום. אני אתן לך דוגמה. יש לי ברשימה של הפרקים שאני רוצה להקליט, יש פרק שהולך לי, שאנחנו הולכים לקרוא לו, המחבט והזבובים, הזבובים והמחבט, או משהו כזה. וזה סתם איזשהו סיפור, נספר אותו בפרק כשנקליט אותו, אבל סתם זה איזשהו סיפור כזה שהיה לי עם בר, שבסוף המחבט הציל הכל, ואז אתה כזה אומר לעצמך, בואנה, זה לא קשור בשום צורה לעסק או לפודקאסט, אבל זו אחלה נקודה שאפשר ללמוד ממנה מלא, וככה למעשה, כשאנחנו רושמים את הדברים, הנה, דוגמה לשלט שיש פה בארגון כזה בצורה מאוד בולטת, שנקרא ההפך מלשכוח, לרשום.

יובל: נכון.

עשהאל: זה משהו שים הביא, לא יודע אפילו מאיפה, נראה לי הוא המציא את זה לפני המון המון שנים, אבל כשאתה קולט פתאום משהו, הרי הוא אמר את זה איזה יום אחד, ואני אמרתי לו, אנחנו נעשה מזה שלט.

יובל: אני לא חושבת שיש מישהו שלא מכיר פה בארגון את המשפט הזה היום.

עשהאל: אז זה חלק מהתרבות הארגונית.

יובל: לגמרי.

עשהאל: וכל עסק שאין לו תרבות ארגונית כתובה, או לפחות משהו שאפשר לעבוד איתו ולהסביר אותו פחות או יותר, או לפחות לראות איזושהי התנהגות שהיא יחסית רוחבית אצל כל עובדי הארגון, אני ממליץ בחום להתחיל לעבוד על הנקודה הזו. זה Game Changer. אגב, לפעמים אנחנו רואים נגיד סתם את אילון מאסק, והוא מצליח לקיים מלא חברות, יש לו גם, היה לו את פייפאל, ואז יש לו את האחד ששולח עליה להיות ל… את SpaceX, ואז יש לו גם פתאום את טסלה, ואיך בן אדם אחד מייצר כל כך הרבה חברות? תשובה, יש איתו אנשים שכנראה התחילו בפייפאל או בחברה אפילו שהייתה לו לפני, או בתחילת דרכו, והם פשוט ממשיכים לרוץ איתו, זה אותם אנשים, ואז אתה שומע שזה אילון מאסק, אבל בפועל זה לא בדיוק אילון מאסק, זה היד ימינו של אילון מאסק, ויד שמאלו של אילון מאסק, והרגל של אילון מאסק, והזרת של אילון מאסק, והכיבה של אילון מאסק, כי מה לעשות, אילון מאסק כנראה צבר הרבה מאוד אנשים רציניים וטובים לאורך הדרך, ואז בעצם הוא מסוגל לעשות דברים גדולים. לא משנה כמה נהיה מוכשרים, בסוף אנחנו בן אדם אחד, לא משנה מי. רק צוות ורק עבודה של קבוצה, זה מה שבעצם יכול לייצר שינוי משמעותי בעולם ולהוביל עסק להצלחה ולניצחון. אז, יובל, אני רוצה להגיד לך תודה רבה שהצטרפת אליי. עוד איזה משהו קטנטן לפני שאנחנו מסיימים. רציתי להגיד גם תודה רבה לבחור בן 16 בשם אורל, ששומע את הפודקאסט שלנו וככה מפרגן, שלח לי גם הודעות בפרטי וככה יצאנו קצת לדבר והוא באמת בחור מקסים. רציתי גם להגיד תודה רבה לעוד בן אדם, לא נגיד את שמו, אבל ששמע בעצם את הפודקאסט שלנו, הוא שומע אותו כבר בשוטף וככה יצר איתי קשר וגם רוצה לעשות אולי איזשהו שיתוף פעולה ככה מעניין ומאוד קל לייצר את השיתוף פעולה הזה כשמגיעים דרך הפודקאסט, כי אז אני יודע שיש לו חיבור למה שאנחנו עושים, שהוא יודע על מה אנחנו מדברים וזה מאוד מאוד נחמד, אז תודה רבה לכם. מי שעדיין לא עשה ביקורת חמישה כוכבים, דירוג חמישה כוכבים בספוטיפיי, נשמח מאוד שיעשה, הדבר הזה באמת חושף את הפודקאסט בצורה יותר רחבה בכל המקומות שספוטיפיי, סוג של מציע פרקים לבן אדם, אז ככל שיש יותר דירוגים ככה אני רואה שהפרקים שלנו יותר מנצנצים ויותר נחשפים, אז מאוד מאוד נעריך את זה. וכרגיל, אם למישהו יש שאלה, רוצה להציע איזשהו נושא לפרק, רוצה שנתייחס למשהו ספציפי, תמיד אפשר ליצור קשר גם איתי, גם עם יובל, אני בטוח שזה יהיה מאוד מאוד קל, יש לנו את האתר של הסוכנות, אפשר להשאיר שם פרטים, אפשר ליצור קשר דרך הפייסבוק, דרך הוואטסאפ, דרך האינסטגרם, דרך הלינקדין, דרך כל מקום שרק תרצו, זה מאוד מאוד קל, ואני מבטיח גם לתת תשובה לכל אדם שישלח, לא משנה מה. אז, יובל צומבר, תודה רבה שהתארחת איתי, התארחת אצלי ונתת מעולמך בפרק 65, אנחנו נתראה בפרק הבא. יאללה ביי.

עשהאל: היי חברים יקרים מה המצב פרק 65 כבר כאן בפרק הזה דיברנו על הקופים והבננות שלימדו אותי איך לנצח בעסקים כבר מהיום הראשון אז אם בא לכם לקבל את כל הטוב הזה, פרק 65 – מתחילים!

גדלתי בשומרון. קשב וריכוז, המון. כדורגל, מקום ראשון. העיקר, לא לישון. אני בן 10 – הלם. סבא עשה קסם. איך בעצם? 12 – שלוקים קרים. מכירות של החיים. המצב אנוש? היצע וביקוש. 13 – פליירים כל היום. בקור. בחום. קברתי בחול. פוטרתי. למדתי. אמון מעל הכול. 16 – קוסם אמיתי. עסק פגזי. 70 אלף שקל בחודשי השיא. קוסם זה לשחק. לשחק זה לשווק. מקל הקסמים התפרק. עורכי דין. התחלתי לשווק. בפודקאסט שלי אשתף מניסיוני, לשווק ולמנכ״ל ממש כמו עשהאל. בלי פילטר או עריכות. אין סודות. שימו אוזניות. פרק של השמחות.

טוב, אז פרק 65, בפרק הזה אנחנו הולכים לדבר על הקופים, הבננות, שלימדו אותי איך לנצח כבר מהיום הראשון, יחד איתי נמצאת יובל. יובל, מה שלומך?
יובל: אהלן, מה העניינים.
עשהאל: הכל טוב, מה המצב?
יובל: השבח לאל.
עשהאל: המאזינים זכו בעוד פרק איתך, אנחנו ככה נשמח כמו כל שבוע לקבל את האינפוטים שלך ואת הדוגמאות ואת כל מה שאת יכולה לתת מהעולם שלך. תרגישי בנוח לשתף, להביא דברים אפילו מהבפנוכו של הבפנוכו, מה שאנשים באמת רוצים לשמוע וללמוד. ואנחנו נדבר היום על הסיפור של הקופים והבננות. אז ככה, לפני שאנחנו בכלל מתחילים לדבר קודם כל על הסיפור עצמו, ואז נגזור ממנו מה שאפשר לגזור, את מכירה את הסיפור? מכירה את המשל?
יובל: זאת הייתה את השאלה הבאה, האמת שאני לא חושבת שאני…
עשהאל: לא מכירה?
יובל: אה, אני חושבת שאני מכירה מאיזה שיחת בוקר שהייתה לנו.
עשהאל: מגניב.
יובל: אז אני לא אעשה ספוילר.

סיפור הניסוי עם הקופים והבננות
עשהאל: אז אני ככה אספר את הסיפור, ואז אנחנו בעצם נסיק ממנו את המסקנות ונדבר. זה באמת סיפור שבעיניי כדאי מאוד לשים אותו איפשהו בראש, וכל פעם להיזכר בו כשצריך. אז קבוצה של מדענים בעצם החליטו לעשות איזשהו ניסוי, אגב, זה ניסוי אמיתי, למיטב ידיעתי הוא קרה ב-1967, שבעצם מה הם עשו? הם לקחו חמישה קופים, הכניסו אותם לתוך איזשהו מתחם מגודר, ובאמצע המתחם היה עץ מאוד גבוה, עם סולם כמובן, והיו בננות בראש העץ. ומה שקרה זה שבעצם הם לא אמרו לקופים שום דבר כי הם קופים, וקצת קשה לתקשר איתם כשמדובר בבני אדם שעושים את הניסוי, אז מה שעשו זה פשוט שמו בננות בחלק העליון של העץ, ופשוט נתנו להם לעשות מה שהם רוצים.

מהר מאוד אחד הקופים הריח או הבין שיש בננות בחלק העליון של העץ, והתחיל ממש בספרינט לטפס את כל העץ על הסולם, מה שצריך, והוא הגיע לבננות. עכשיו, ברגע שהוא התחיל לטפס על העץ, החוקרים בעצם דאגו שכל הקופים שנשארו למטה יקבלו איזה זרם חשמלי, או איזה ככה דלי מים, או משהו לא נעים, מה שנקרא. ואז אחרי שזה קרה פעם, פעמיים, שלוש, ארבע. אז לאט לאט הקופים התחילו להבין מה הטריגר שמפעיל את החשמל, או את המים, או את מה שקורה בצורה לא נעימה, ואז הם הבינו שמה שגורם לזה זה שאחד הקופים עולה למעלה בעץ. אז מאותו רגע שהם הבינו את זה, כל פעם שראו את הקוף או את אחד הקופים מתחיל לעלות אפילו למעלה בעץ, הם כבר ידעו שעוד שנייה מגיע הזרם של החשמל, וכולם תפסו אותו ואמרו לו, אל תעלה, אל תעלה, לא משנה מה, נתנו לו מכות, עשו מה שצריך, העיקר שלא יעלה. כן. ואז, אחרי שככה הדבר הזה השתרש, ונתנו לזה איזה כמה שבועות, או חודשים אפילו, וראו שבאמת הקופים כבר אף אחד לא מעז אפילו לעלות, ואפילו אם מישהו טיפה טיפה ככה מעז, אז ישר כולם תופסים אותו כזה למטה ואומרים לו, אל תעשה שטויות. אז בעצם החליפו את אחד הקופים, זאת אומרת, אם נגיד היו קופים של 1, 2, 3, 4, 5, לקחו את קוף מספר 1, הוציאו אותו החוצה מהכלוב, והכניסו קוף מספר 6, בסדר?
יובל: כן.
עשהאל: ואז קוף מספר 6, בפעם הראשונה שהוא הגיע לכלוב, הוא ראה בננות, הוא ישר רצה לעלות למעלה, וישר כל הקופים באו ופירקו אותו מכות ועשו כל מה שצריך כדי שהוא לא יעלה.

עכשיו, קוף מספר 6 לא בדיוק הבין למה כל כך חשוב לכל הקבוצה שהוא לא יעלה למעלה, אבל בסוף הוא זרם עם זה, כי מה לעשות? הוא כבר קיבל איזה כמה פעמים מכות כשהוא ניסה לעלות, אז הוא אומר, טוב, לא עולים למעלה.
יובל: כן.
עשהאל: ואז הכניסו את קוף מספר 7, והוציאו את קוף מספר 2. עכשיו, כבר יש פה בעצם 3 קופים מקוריים, שני קופים חדשים. ברגע שקוף מספר 7 ניסה לעלות לעץ, אז כל שאר הקופים, כולל קוף מספר 6, עצרו אותו ונתנו לו מכות ועשו הכל כדי שהוא לא יעלה, כי הם ידעו מה בעצם הולך לקרות. ואז הכניסו את קוף מספר 8, הוציאו את קוף מספר 3, וקוף מספר 8 בא לעלות לצמרת של העץ, וכל הקופים של 4, 5, 6, 7 ו-8, או בלי 8 כי 8 הוא החדש, אז 4, 5, 6 ו-7, עצרו אותו בכל מחיר.

בסוף החליפו את כל חמשת הקופים, ומה שקרה זה שבעצם כל פעם שאחד הקופים נכנס חדש, או אפילו סתם ככה רצה לעלות לצמרת העץ כדי לקחת בננה, אז כל שאר הקופים עצרו אותו ועשו הכל כדי שהוא לא יעלה. כשבפועל, כל הקופים, 5 הקופים אחרי שהחליפו את כולם, הם קופים חדשים שאף פעם לא באמת יודעים מה קורה בכלל כשעולים למעלה, או למה צריך לעצור את הבן אדם, אבל כולם עושים את זה, ומה שנקרא, בין אם הם מבינים ובין אם לא, ברגע שהם רואים שכולם מתנהלים ככה, אז הם גם כן דואגים שאף אחד לא יעלה לצמרת העץ. וזה בעצם הסיפור, אוקיי?
## מסקנות מהסיפור לעולם העסקים והתרבות הארגונית
עשהאל: עכשיו, אנחנו בעצם רוצים ללמוד מהסיפור הזה כמה שיותר דברים שיוכלו להועיל לנו בעולם העסקים, בניהול, במכירות, בשיווק ובתרבות ארגונית, ובעוד הרבה דברים שאפשר בעצם לדבר עליהם. אז קודם כל, חשוב להגיד ש-shit happens לכולם, וחשוב להכיר את זה. כולם עושים טעויות, כולם חושבים שזה הגיוני לעשות משהו אחד, ולא בדיוק מבינים שזה לא הגיוני במקום עבודה לעשות ככה או לעשות אחרת. הכל עניין של איך הסביבה מגיבה למקרה הזה, למה שזה לא יהיה. זאת אומרת, אם למשל עכשיו, אחד העובדים לצורך העניין רוצה לעשות משהו, וכל שאר העובדים מגיבים לו ב-אל תעשה את זה, אחי, זה לא, אל תעשה את זה, כאילו לא כדאי לך לעשות את זה, אז הוא לא יעשה את זה, והוא יבין שלא עושים את זה, בין אם הוא עכשיו עד הסוף מבין את הסיבה, לא מבין את הסיבה. וגם כשמישהו אחר, הוא יראה, רוצה לעשות את אותו עניין שהוא לא סבבה, אז גם הוא יגיד לו, אל תעשה את זה, כי זה בעצם איזשהו מקום משתרש והופך להיות התרבות הארגונית שלנו.

אני אתן לך דוגמה אולי ממקום אחר, לא ממקום של קופים, ויהיה יותר קל להבין את זה. אני משחק כדורגל כל יום שני, והיה איזה פעם אחת או פעמיים שבעצם הייתה אלימות במגרש. ואת יודעת, אלימות קורית, אין מה לעשות. במגרשים גם בליגת העל יש אלימות לפעמים. הכל שאלה של איך שאר השחקנים או איך הקבוצה מגיבה לזה. האם הקבוצה אומרת, טוב, בסדר, אלימות זה חלק מהעניין, והכל סבבה, ובסוף הם יהיו חברים, ולא נורא, והכל סבבה. או שהקבוצה באה ואומרת, גבר, לך מפה. אנחנו לא נקרא לך פעם הבאה, ואנחנו נוציא אותך מקבוצת הוואטסאפ, ואנחנו לא מוכנים שתהיה פה אלימות במגרש, וכולם, כאילו 20 אנשים עומדים, אומרים לבן אדם, לך מפה. אז כל השאר בעצם למדו שאם גם הם יעשו אלימות, אז יעיפו גם אותם. זה הכל עניין של תרבות ארגונית. תרבות ארגונית בהתחלה, כשבן אדם פותח עסק, הוא לא רואה בזה את החשיבות. אני, לדוגמה, כשהקמתי את העסק, בוא נגיד שעד שהגענו לאיזו סיטואציה של לפחות 15-20 עובדים, אפילו לא הבנתי למה יש דבר כזה שנקרא תרבות ארגונית. זה היה נשמע לי כמו איזה משהו קשקוש בלבוש. היום אני מבין כמה התרבות הארגונית היא לב העניין, ואני גם לא בטוח שאפשר באמת לדלג על החלק הזה של הללמוד עד כמה תרבות ארגונית חשובה, בלי לחוות את הבעיות שהדבר הזה מייצר כשלא שמים את הדגש ואת הזרקור על התרבות הארגונית.
יובל: כמו הקוף הראשון, צריך לחטוף את הזץ.
עשהאל: ממש ככה, וזה גם לא נעים אגב לתת את הזץ לקוף הראשון, תאמיני לי.
יובל: ברור, בטוח.
עשהאל: וואלה, גם הרבה פעמים זה לא מגיע מה… כי, הרי איך זה עובד? זה לא שהתרבות הארגונית קיימת מהיום הראשון ואתה מביא את העובד הראשון ואתה אומר לו, תקשיב, אלה הכללים, ככה מתנהלים פה בהצלחה. לא, זה מין כללים ונהלים שנבנים עם הזמן, ויש המון חבר'ה שכבר נמצאים בארגון נגיד שלוש שנים, והם רגילים שהוא אחד, שתיים, שלוש, ופתאום עכשיו אתה בא ואתה משנה להם את הגבינה, אתה מגדיר פתאום נהלים חדשים. אז זה אף פעם לא נעים להיות הבן אדם, הרע נקרא לזה, שבא ואומר מה מותר ומה אסור.

מצד שני, אני מזמין כל אחד ואחד ששומע אותנו לנסות אפילו לייצר ארגון בלי תרבות ארגונית, ושכל אחד יעשה בגדול מה שהוא רוצה, ולבד הוא כבר יבין שהוא צריך לשמוע את הפרק הזה שוב פעם, ולהתחיל לייצר תרבות ארגונית. עכשיו, אני לא סתם אמרתי שזה משהו שאפשר ללמוד אותו, בעיקר בעיקר על בסיס מעשים וניסיון. למה? כי אני זוכר, לדוגמה, שהייתה את התקופה שים עבד פה בסוכנות לפני כמה שנים, איזה לפני ארבע שנים נגיד, או שלוש שנים, משהו כזה, וים בעצם הפך להיות מנהל. וברגע שהוא הפך להיות מנהל, אז לא משנה כמה ניסינו, בגלל שלא הבנו את העניין של תרבות ארגונית, ומה משפיע על מה, וכמה יש השפעה על איך אנחנו מתנהלים עם בן אדם אחד, ואז על בן אדם אחר, והכול, אז לא הצלחנו לגרום לעובדים שעבדו יחד עם ים באותו תפקיד שפתאום ים מתקדם להיות המנהל שלהם, לא הצלחנו לגרום להם להבין שמהיום ים הוא מנהל. וכמה שניסינו, וכמה שבאמת ים כזה היה בטוח שהגישה שלו, של החברות, ושל הכל בכיף ובטוב, ומה הבעיה, ונדבר, ונבקש, ונצחק, ונהיה איתם באותו חדר, והכל כזה לאבי דבי, הוא היה בטוח שזה יעבוד, ובסוף זה יתפוצץ לנו בפנים, ומה שהיינו צריכים לעשות זה פשוט להחליף את כל הצוות.

וכשאני אומר את כל הצוות, אני מתכוון כמעט מהראשון ועד האחרון. אז אנחנו גם לא רוצים לפחד להחליף את כל הקופים גם אם צריך, מהראשון ועד האחרון, ושיגיעו לפה קופים חדשים, מה שנקרא, שידעו איך מתנהלים. עכשיו, חשוב לי להגיד, אני חס ושלום לא קורא לאף עובד שלי קוף, ולא מתכוון בקטע הרע, זה רק עניין של זה המשל שנתנו, אז אני אומר את המילה, אבל כל העובדים הם מדהימים ומצוינים, ואנשים נהדרים, וזה נטו בגלל שזאת הייתה הדוגמה. אבל שורה תחתונה, אנחנו ממש לא צריכים לפחד להחליף אפילו את כל הצוות אם צריך, העיקר שהאנשים החדשים שמגיעים לארגון, הם ייכנסו בכפפה הנכונה, וידעו איך מתנהלים בארגון שלנו. עכשיו, מתי הנקודה המכרעת ביותר לאיך עובד הולך להתנהל מפה ועד יומו האחרון בחברה, לדעתך? מה היום הכי חשוב?
יובל: היום הראשון.
עשהאל: יפה מאוד, היום הראשון שלו לעבודה. כן. אני ככה מת לעשות יום אחד עד ועני ניסוי, מצחיק, נחמד, חווייתי, אולי מצולם גם, שאנחנו נעשה, נגיד, סתם שעכשיו עובד חדש יתקבל לצורך העניין לחברה, יודעים שהוא מתחיל, נגיד, ביום ראשון, ואז דואגים ביום ראשון שכל העובדים בחברה, כולם מחביאים את הכיסאות באיזה חדר צדדי, והבן אדם מגיע לארגון ורואה שאף אחד לא, אין לאף אחד פה ליד העמדה כיסא, כולם בעמידה.
יובל: כן.
עשהאל: וגם אם השולחנות הם לא מתכווננים,
יובל: בעמידה,
עשהאל: בן אדם עומד עם הגב כפוף ועובד. עכשיו, מה מצחיק? שבהתחלה הבן אדם יבוא, ואז כמו בקוף הראשון, הוא ירצה לעלות לעץ, אבל אז הוא יקלוט שוואלה, מסביבו כולם כאילו עומדים, וזה ההגיוני פה לעמוד, והוא מסתכל ימינה, מסתכל שמאלה, עובר עוד חדר, מדבר עם עוד בן אדם, וכולם אומרים לו, מה זאת אומרת? פה עובדים בעמידה.
יובל: יש ניסוי כזה.
עשהאל: וואלה.
יובל: כן, זה פסיכולוגיה חברתית קבוצתית כזאת, ניסוי של מרפאה, ראיתי ביוטיוב עכשיו את הסרטון, מרפאה, הם יושבים בתור, הם יושבים כולם, נכנס מישהו, נסיין, ואז אחד מהחבר'ה נעמד, עכשיו, בהתחלה הוא נעמד, מסתכל עליו בשוק, בסדר, לא מבין מה קורה. עוברות עוד כמה רגעים, עוברות עוד כמה דקות, עוד אחד נעמד עוד ככה, עד שלאט-לאט כל הקבוצה נעמדת בשום שלב הבן אדם לא רוצה להיות היחיד שיושב, הוא לא רוצה להיות החריג, וגם הוא נעמד, וזה כאילו קורה כל הזמן, לא משנה כמה נסיינים הכניסו, בסוף הלחץ של הקבוצה עושה את האפקט על היחיד.
עשהאל: רוב האנשים לא באמת מובילים דרך, אלא הם מצטרפים לאיזושהי דרך קיימת. כמות האנשים שבאמת יודעים היום לבוא ולייצר את ההסכמות שלהם בעצמם ולא לאמץ הסכמות של אחרים, זה אנשים מאוד נדירים באחוזים מאוד נמוכים, וכדאי מאוד שבן אדם שפותח עסק, אז שהוא יהיה מהאנשים שיודעים להגדיר את הדרך, ולא לזרום עם מה שבעצם המציאות נקרא לזה מכתיבה, כי בדרך כלל, אם ניתן למציאות להכתיב את הסטנדרטים שלנו, אז הסטנדרטים יהיו מאוד מאוד נמוכים, כי אין מה לעשות.

בסופו של יום, הדבר הכי טבעי והכי נקרא לזה כיף זה להיות בבית ולא יודע מה, לעשות כיף. כאילו, לבוא עכשיו לפה לסוכנות ולתת בראש ולהיות מול הלקוחות ולהתנהל ולייצר רווחים ולייצר… זה דורש, וזה לא… הרבה יותר קל, נקרא לזה, לא לעשות כלום, אז צריך להכיר את העניין הזה. אבל בסופו של יום, היום הראשון הוא הדבר הקריטי ביותר. הוא ממש, זה היום שיקבע איך אותו עובד יתנהל בשנים הקרובות. אם אותו עובד, נגיד, מגיע לעבודה ואמרו לו שצריך להגיע בשעה עד תשע בבוקר, לדוגמה, בשעה שמונה, כי מה זאת אומרת? אמרו עד תשע, אז הוא הגיע בשמונה, ואז הוא פתאום רואה שגם אחרי תשע פתאום מגיע עוד בן אדם, וב-10 מגיע עוד בן אדם, וב-11 מגיע עוד בן אדם, והוא אפילו מדבר איתו ושואל אותו, תגיד, אחי, כאילו, ראיתי שהגעת ב-11, מה, היה לך אישור? ואז הוא אומר לו בחזרה,
יובל: לא,
עשהאל: שטויות, תגיע מתי שאתה רוצה. אז אותו בן אדם, זהו, נגמר, הלכה התרבות, הלכה, כאילו, זה פשוט לא יעבוד. אז, לעומת זאת, אם עכשיו הוא מגיע בשמונה, ורואה שכבר שלושת רבעי ארגון במקומות, ואז הוא מגיע, מגיעה שעה תשע, והוא קולט שאין יותר בן אדם שנכנס מהדלת, וזה כאילו, ברור לכולם שככה זה מתנהל, אז גם הוא ייכנס לתוך הדבר הזה. זה קצת כמו שבן אדם, נגיד, עכשיו מקבל עמדה בארגון, אז לא משנה איפה הושבת אותו, אם הושבת אותו ביום הראשון בחדר שיש בו 60 עמדות ומקום ל-3 עמדות, אבל יש שם במקרה 60, ויש יתושים, ויש זבובים, ואני לא יודע מה.

אם מהיום הראשון זה מה שהוא מכיר וזה מה שהוא חווה, אין שום בעיה להמשיך ככה גם עוד הרבה זמן. ביום שהעברת אותו לצורך העניין לחדר אחר בעמדה אחרת, ופתאום יש שם מרווח וכאלה, יהיה מאוד מאוד קשה להחזיר אותו לתנאים הקודמים, כי בסוף, מה שהבן אדם רגיל ומה שהוא מכיר ומה שהוא רואה סביבו, זה מה שהוא בסופו של יום מאמץ כהגיוני או כלא הגיוני. אגב, אם אותו בן אדם גם מגיע לארגון, זה כאילו, זה בעוד המון אספקטים, והוא פתאום רואה שלכולם אכפת. לכולם אכפת. לכולם פה אכפת מהלקוחות, לכולם פה אכפת מהתוצאות, לכולם פה אכפת מהדרך שאנחנו עוברים, מהמעשים שאנחנו עושים, מההשפעה שלנו בעולם, במדינה, אז גם לא יהיה אכפת. זה מין עניין כזה שקצת כמו כזה מין שיש עץ, שברגע שיש הרבה תפוחי זהב, אז כל תפוח חדש שבעצם כמו צומח על העץ, אז הוא גם הופך להיות תפוח זהב, ולהפך.
יובל: נכון.
עשהאל: יש איזה עניין ששמעתי בפודקאסט של וולר לפני, לא זוכר כמה, אבל כמה חודשים, היה לו פרק מאוד מאוד טוב, על הנושא הזה שהמון המון המון אנשים, כמוני אגב, היו, זאת אומרת, המחשבה הראשונית היא, בוא נגייס אנשים קודם כל לצורך העניין שיש להם את הניסיון, זאת אומרת, נגיד סתם מישהו שכבר חמש שנים עושה את התפקיד הזה באיזה חברה אחרת, אז וואו, זה נשמע כמו מישהו שצריך לגייס, אחר כך עובדים לפי מקצועיות, זאת אומרת, אוקיי, יש לך חמש שנות ניסיון, תראה לי מה אתה יודע לעשות, אתה רואה שהוא יודע מה הוא עושה, ובסוף אתה אומר לעצמך, טוב, אני מקווה שהוא גם בחור ערכי.

ומה שבפרק הזה בעצם וולר מסביר, ואני מאוד מסכים איתו, ואני חוויתי את זה גם על בשרי לא פעם ולא פעמיים, ואני מאוד מאוד מתחבר לדברים, זה שבעצם המדדים צריכים להיות הפוכים.
יובל: דרך ארץ, כנראה לתורה.
עשהאל: יפה מאוד. הדבר הראשון שהכי חשוב זה קודם כל לראות את הבן אדם, את הערכים שלו, את מה חשוב לו, את מה הוא מקדש, האם הוא הגיע בזמן, האם הוא מדבר יפה על מקום העבודה הנוכחי שלו, האם, זאת אומרת, יש דברים שיותר קשורים לערכים, אחר כך להתעסק במקצועיות, זאת אומרת, במה הוא בפועל שווה. כאילו, הניסיון זה קצת פאסה, כי מה זה משנה אם הוא עושה חמש שנים את התפקיד והוא בסוף לא יודע לעשות כלום, אז המקצועיות זה הפרמטר השני, והניסיון זה הפרמטר השלישי, וכל הדבר הזה בסוף מתחבר כמו כפפה ליד לנושא של איך אנחנו בעצם מנצחים בעסק שלנו. כבר מהיום הראשון, אם אנחנו נקפיד לגייס אנשים שהערכים שלהם במקומות הנכונים, אני לא אומר שלא צריך שהם יהיו מקצועיים, אבל הערכים, הרבה יותר קשה לחנך בן אדם שיהיה עם ערכים טובים, מאשר עכשיו להסביר לו איך עושים שיווק, או איך עושים ככה, או איך עושים דברים אחרים.

אז גם העניין הזה מאוד מאוד מתחבר. אגב, אני מאוד ממליץ ליצור תרבות ארגונית כתובה, ולא רק כתובה באיזה PDF או באיזה ספרון קטן או משהו כזה, אלא ממש לנסות לייצר את זה כמה שיותר ויזואלי. לדוגמה, אצלנו במשרד יש מלא מלא כל מיני כאלה שלטים שהדפסנו, עם כל מיני מסרים מכל מיני סוגים שהם בעצם תומכים בתרבות הארגונית שלנו. לא רק זה, גם לאחרונה יצרנו פה קיר מאוד מאוד גדול, שנתנו בעצם להדסה לעשות שם ציור קיר יפה, והיא כתבה, זה הכל בניגון מבפנים, שזה בעצם מראה שאיך שבן אדם נכנס לפה, או לקוח, לא משנה, מה שקורה מסביבו, מבין מה הלך הרוח בארגון. זה קצת כמו נגיד שאם אתה עכשיו הולך לאוטובוס, ויש מלא אוטובוסים נגיד ששמים צעיפים של ביתר, שהנהג כזה שם, או כל מיני בובות, זה בסוף מכניס לאיזושהי אווירה מסוימת. אז אם נגיד עכשיו אתה מגיע לאוטובוס ואתה רואה שהכל צהוב שחור, אז אתה לא תחשוב, בוא נדליק פה, לא יודע, שירים של הפועל, כי זה יהיה קצת מוזר. אז קיצר, הדבר הזה, גם ברמה הוויזואלית של איך הדברים נראים וכתובים והכול מאוד מאוד מאוד עוזר.

יש איזה קטע שאני מאוד מאוד ככה לאחרונה חווה אותו, ואני רוצה, כי הוא כן קשור גם לנושא של הפרק, שבעצם לאחרונה הייתה לי שיחה עם חבר בשם טוני, חבר ממש ממש טוב, טוני חרונסקי, לקוח, חבר, יותר חבר מלקוח, ומה שבעצם קרה זה שישבנו ככה בבית קפה, לא פעם ראשונה אגב, והוא סיפר לי שהוא יש לו אופרציה מאוד מאוד רזה, ומאוד מאוד רווחית, וזה מאוד מאוד יפה, וכל הכבוד. וכשאני הסתכלתי טיפה על המספרים אצלי, אז ראיתי שאני עם אופרציה כבדה, אבל לא בדיוק, כאילו, לא רווחי כמוהו, גם לא קרוב לזה, גם לא חצי. ואז כשניסיתי קצת לנתח את הדברים, הבנתי שאיך זה עובד, כשאתה עכשיו פרילנסר שפותח את העסק, לצורך העניין, או שאתה one man show בתור התחלה, אז אתה לא באמת עובד אחד, אתה עובד אחד שעובד כמו נגיד עשרה עובדים, חמישה עובדים לכל הפחות, זה העובד שאתה מייצג, ואז אתה בעצם מביא עוד בן אדם שיעבוד יחד איתך. עכשיו יש לי שאלה, יובל. אותו בעל עסק שעכשיו החליט לפתוח עסק והוא לבד, והוא רוצה להביא את העובד הראשון. מה, העובד הראשון, נגיד, באמת הוא פחות מוכשר, או באמת הוא פחות מסוגל, או באמת הוא פחות משהו, משהו, שזאת הסיבה שהוא שווה עובד אחד ובעל העסק שווה עשרה עובדים? זאת אומרת, העובד שעכשיו אתה מגייס, הוא לא יכול להיות שווה עשרה עובדים, לא משנה מה תעשה?
יובל: הוא יכול, כנראה שזה מתקשר באמת למה שאמרת, שבסוף זו תרבות ארגונית, וכנראה כשאתה בהתחלה שלך, אתה one man show, אתה מרגיש שזה הבייבי שלך, אתה מרגיש שזו האחריות שלך, ואתה לא מעביר את זה ולא מאציל את זה, כנראה בצורה הנכונה, אני משערת שזה…
עשהאל: בדיוק.
יובל: שלשם זה הולך, כאילו בסוף אפשר לתת עוד אחריות, אפשר להציל, אבל אתה גם לא יודע לעשות את זה בתור התחלה, וגם אולי יש איזושהי תחושת אחריות אישית גדולה יותר מאשר ללקוח, ואתה גם… סליחה, מאשר לעובד החדש, ואתה גם סומך על עצמך אולי יותר, אתה מכיר את עצמך.
עשהאל: לא רק זה, גם חייבתי את הסוף של הסומך על עצמך יותר, כי המון פעמים, אותו פרילנסר, הוא מלכתחילה מייצר את הגבולות האלה של העובד, כי הוא אומר לעצמו, טוב, לא, אני לא אתן לו עכשיו לעשות קמפיין לבד, כי כאילו הוא לא יודע. עכשיו, זה לא בדיוק מדויק שהוא… איך אתה יודע? כאילו, מה, אותך לימדו? לא. אז למה הוא לא יודע? אתה בעצם זה שמקטין אותו, אתה זה שגורם לו להיות מסוגל להגיע עד גובה מסוים. אז כאילו, בסוף, אם עכשיו אתה נגיד שווה עשרה עובדים ואז אתה מביא עוד עובד שהוא שווה אחד, אז באמת לא התקדמת הרבה, כי במקום שתהיו עשרה עובדים, אתם עכשיו 11 עובדים.

ואותו בן אדם גם המון פעמים אומר לעצמו, מה, אבל איך זה יכול להיות? הבאתי כבר שלושה עובדים ואני מרגיש שאני עובד יותר קשה מלפני. נכון, כי אתה היית שווה עשרה, ועכשיו אתם לימוד שלושה עובדים, אתם 13, וזה המצב. עכשיו, זה לא חייב להיות ככה. בסוף, אני אישית בחודשים האחרונים מאוד מאוד מאוד עובד על זה שבארגון פה תהיה פה תרבות ארגונית חזקה. אני לא חושב, למשל, ש-37 עובדים יעשו עבודה טובה יותר מ-30 עובדים. אני חושב שזה פשוט תלוי בכמה כל אחד מה-30 מתאמץ ורוצה ומייצר סביבו עוד הרמה ועוד תחושת, מה זה תחושת? כמו עשייה, הרבה עשייה סביבו והרבה באמת התקדמות ואכפתיות, ו-30 חבר'ה שהם מחוברים למה שהם עושים, יגיעו לתוצאות הרבה יותר טובות לדעתי מ -37 חבר'ה שכל אחד קצת סומך אחד על השני. זה קצת כמו בכדורגל, שנגיד יש כדור בין שני שחקנים מאותה קבוצה, הדבר הכי גרוע זה ששניהם כל אחד יוותר לשני. יגיד, טוב, אני בטוח שהוא ייקח, אני מעדיף ששניהם ייתקעו אחד בשני ולפחות שניהם יהיו בנחישות מלאה, שכל אחד יגיד, אני לוקח את זה, מאשר ששניהם יוותרו על הכדור.

אז לצורך העניין, אם יש עכשיו איזשהו נגיד one man show שמאזין לנו ואומר לעצמו, שמע, אני רוצה להתפתח, אני רוצה לגדול, הטיפ הכי טוב שאני יכול לתת לו זה כשבגיוס הראשון שלו, שייתן, נקרא לזה, ציפיות וייתן גם באמת מקום לבן אדם לידו לקחת 50% ממה שהוא עושה. כי הבעיה הכי גדולה זה שאנחנו תמיד מרוכזים בעצמנו וכזה אומרים, טוב, לא, אני תותח, אני כאילו פתחתי עסק לכך וכך, אז רק אני יכול, אבל מי שהבאתי עכשיו, מה הוא יודע לעשות? בוא ניתן לו בתור התחלה להיות אחראי על הוואטסאפ של השירות לקוחות. רגע, אבל שאלה, מי עושה עד היום את השירות של הוואטסאפ? אתה. אוקיי, כמה זה מהמשרה שלך? 2%. אז מה, אתה בעצם אומר שאתה הבאת פה עובד בשביל לקחת 2% מהעסק שלך, כאילו, ממה שאתה עושה. זאת הסיבה שזה לא אפקטיבי. ואני חייב להגיד גם שהיום בארגון יש פה אנשים סביבי שאני מרגיש שהם חד משמעית ממש מחוברים בצורה מטורפת. אז עכשיו, לא אגיד לך עכשיו שכל אחד פה הוא כמו עשרה עובדים שאני מביא לצורך העניין לסוכנות, אבל בהחלט אני יכול להגיד שבשנים האחרונות, משנה לשנה, הדבר הזה השתפר והתפתח בצורה דרמטית.

והיום, כשאני מגייס בן אדם, בגלל שיש פה כבר כמה וכמה וכמה, איך אומרים, שמש אחת? כמה, איך אומרים הרבה שמש? כאילו, כמה…
יובל: שמשות, כאילו?
עשהאל: שמשות, לא יודע, חמות, שמשות, לא יודע איך לקרוא לזה. אבל בגלל שיש פה עכשיו כל מיני מקומות בהם אני רואה הנה השמש בשיווק, הנה השמש במכירות, הנה השמש ב-SEO, הנה השמש בניהול, הנה השמש פה והנה השמש שם, אז פתאום הרבה יותר קל לייצר עוד אנשים שהם ממש מהווים סוג של שמש, שהם ממש משפיעים על כל מה שסביבם ואכפת להם והם רוצים שהדבר הזה יתפקד ויקרה. ואגב, הרבה פעמים גם ההתגלות הזו של עובדים פתאום שלוקחים הרבה יותר אחריות, היא קורית רק אחרי שאחד העובדים שהיה בעבר שמש לוקח צעד אחורה, לצורך העניין, כמו שעדי עכשיו בחופשת לידה, פתאום זה נותן להמון המון אנשים אחרים לבלוט, ואז אתה שואל את עצמך, אוקיי, אז אולי מלכתחילה היה אפשר לתת להם לבלוט גם בלי שעדי הייתה יוצאת לחופשת לידה, וזה באמת אמיתי, זה רק עניין של…
יובל: כמו ענית קצת, של צמחים, שבסוף אתה נותן לאיזה שתיל מקום מצומצם, הוא גדל עד קצה גבול היכולת שלו, אבל כשמתפנה עוד מקום לידו לצורך העניין, יכול לגדול ולגדול.
עשהאל: בדיוק ככה. אני חוזר ואומר שתפוח רקוב אחד יכול לגרום לכל העץ להיות רקוב, ותפוח זהב אחד יכול, או יותר מאחד, יכול להדביק את זה שכל תפוח שעכשיו יגדל באותו עץ, הוא יהיה תפוח זהב, וזה מאוד מאוד חשוב לא לעשות את הגדילה הזאת של עכשיו אני עובד אחד, בוא נעשה לי עכשיו 15 עובדים, ולא,
יובל: לא, לא,

עשהאל: תתחיל את זה רגע, לבנות את זה בצורה נכונה, ולו רק כדי לוודא שהתרבות הארגונית שלך מוטמעת. אגב, אם היינו בניסוי של הקופים, לא מחליפים קוף-קוף, אלא מחליפים את כל החמישה בחמישה חדשים, היה לוקח להם מלא זמן בכלל להבין מה הטריגר, כאילו, זה כמו להתחיל את זה מההתחלה, אז גם ההדרגתיות פה משחקת תפקיד. בכל דבר, הפעם הראשונה היא מגדירה בעצם את הכל.

זאת אומרת, נגיד, סתם דוגמה, אם אני עכשיו רוצה שהצוות שלי יגיע בזמן כל יום, אז לצורך העניין, אם נגיד, סתם דוגמה, ביום, אני אתן דוגמאות קונקרטיות. נגיד, בכל יום ראשון אנחנו פה בסוכנות עושים שיעור של SCO, לדוגמה. אז השיעור של SCO מתחיל בשעה עשר וחצי. עכשיו, הרבה פעמים יכול לקרות מצב, לצורך העניין, או יותר נכון בעבר, שב-עשר וחצי אני מגיע ויש רק שלושה אנשים בחדר.

אם אני רוצה באמת לייצר תרבות ארגונית חזקה, אני כמנכ״ל אמור לסגור את הדלת בעשר וחצי, ואין כניסה יותר. לא אכפת לי, אתה לא רוצה להגיע לשיעור, אל תבוא, אבל אי אפשר להגיע אחרי עשר וחצי. ואז, שבוע הבא, כולם יגיעו בזמן, או כל מי שרוצה לפחות להיות בשיעור. אם הוא לא רוצה, אז זה כבר אומר את הכל. אבל מי שכן רוצה ללמוד, וכן רוצה להיות, וכן רוצה להשתתף, ובמקרה לא שם לב והגיע בעשר שלושים ושתיים, ברגע שהוא יגיע ויראה גן סגור, אף אחד לא אוהב לראות גן סגור. אז זה גם משהו שמאוד מאוד יכול לעזור. אותו עניין בעוד מלא דברים אחרים.

אתה רוצה, נגיד, שעכשיו אנשים יהיו אחראים על דברים, יקחו אחריות. אז לא לקבל תירוצים כבר מהשנייה הראשונה. זה לא שאני בפעם הראשונה הוא יסביר לי למה זה לא עבד, או למה זה לא אחריותו, לא יודע, ואז אני אגיד לו כזה, אה, אתה יודע מה? בסדר. אוקיי, אמרת בסדר, מהיום זה בסדר, לא להיות אחראי על הדברים. מה שנקרא, לשלם את המחיר בהתחלה כשהוא קטן ולא לתת לזה לגדול ולגדול ולגדול, ואז אתה פשוט יצטרך להעיף את כל הצוות. וזה כבר קרה לי פעמיים, אגב, בהיסטוריה, אז זה לא נעים וזה הרבה יותר מורכב.

יובל: זה מחזיק גם את הנקודה שלך, שאתה אומר שהיום הכי חשוב זה היום הראשון של העובד. זה היום כאילו להשתית את התשתיות, מה שנקרא.

עשהאל: בדיוק, בדיוק.

למה שיחות עם לקוחות זה "לאכול חרא" – ולמה אני מעריך מי שמוכן לעשות את זה

אם אני לצורך העניין עכשיו רוצה שאנשים, שהחבר'ה בארגון, שכולם, לא יפחדו לדבר עם לקוחות. מה קרה? לא הבנתי. למה? הלקוחות פה נושכים? הלקוחות… הרי בינינו, כולם מבינים למה הרבה מהאנשים בכל מיני ארגונים מעדיפים לא לדבר עם לקוחות. למה? בין אם הם מבטאים את האמת ובין אם הם מנסים לבטא את האמת, זה לא משנה, בסוף התשובה היא אותה תשובה. כי זה חרא, בסדר? כי זה חרא. מה, לא הבנתי. את דיברת, לא יודע, השבוע עם איזשהו לקוח… הנה, היום שמעתי את איתי מדבר עם אחד הלקוחות. לא תמיד זה פרחים ושושנים, הרבה פעמים כן, אבל לא מתייחסים לפעמים שכן, מתייחסים לפעמים שלא.

המון פעמים לקוח מתקשר, לקוח עולה לאיזושהי שיחה, והוא לא מרוצה, או שהוא דורש משהו, או שעשו משהו שהוא לא בדיוק כמו שהוא רצה, או הנה, אפשר להסתכל על עצמנו, אנחנו לקוחות שכל מיני דברים, אם פתאום עכשיו אנחנו מתקשרים לנספרסו ואומרים להם שהמכונה שלנו נהרסה, מה, כיף להיות הנציג שעכשיו שומע תלונות, ואיך המכונה נהרסה מהר, וצריך ככה, ומה פתאום, ולא משלמים חדשה, וכן משלמים חדשה, וכל מיני סיפורים? לא, זה לא כיף.

יובל: נכון.

עשהאל: זה לא מגניב, אבל בסוף, מישהו צריך לעשות את זה. ויש לי חדשות בשבילך, יובל, כשאותו עובד מחליט שלא בא לו לעשות את השיחה, את יודעת בסוף מי עושה את השיחה? מישהו אחר בארגון, בין אם זה המנכ״ל ובין אם זה מישהו אחר, אבל בסוף זה נופל על מישהו.

ואני חייב להגיד שבחודשים האחרונים התגבשה אצלי יותר ויותר ההבנה שאני מעריך את הצוות שלי, בעיקר, בעיקר, לא על בסיס עכשיו רק העשייה בפועל, אלא גם על בסיס מי מוכן לצאת מאזור הנוחות שלו, ואני אקרא לזה אפילו כמו ילד בשמו, ולאכול קצת חרא בשבילי ובשביל החברה.

יובל: כן.

עשהאל: זה הדברים שאני מעריך. אם יש מישהו עכשיו שנגיד בא לו מאוד מאוד בטבעיות לרוץ ולכתוב מהר מהר, ואז הוא מגיע להספק מאוד גדול, אני אעריך את זה לגמרי, אבל אני לא אעריך את זה כמו שאני אראה מישהו שמאוד מאוד חשש לדבר עם לקוחות, ופתאום הוא מתחיל לעשות את זה. ההערכה שלי כמעט תמיד תהיה הרבה יותר גדולה כשאני אראה בן אדם מתמודד עם הפחד שלו.

לדוגמה, הייתה פה עכשיו אחת מהבנות פה במחלקת ה-SEO שאני זיהיתי שהכישרון שלה האמיתי זה בתוכן עצמו. זה לא ב-SEO באופטימיזציה ומול הלקוחות והכול, אלא זה יותר בתוכן עצמו, בתוכן, בתמונות, בדברים האלה.

יובל: כן.

עשהאל: אז כשאתה בא עכשיו ואתה מדבר עם אותה בחורה ואתה אומר, תקשיבי, אני רוצה כאילו שתהיי נטו על זה, ומבחינתה זה פחד גדול, כי היא מבחינתה, בשיווק שהיא מכירה, בדברים שהיא, היא מבחינתה, איש SEO זה נחשב וואו, כתיבת תוכן אולי נחשב קצת פחות מבחינתה בראש.

יובל: כן.

עשהאל: אז אתה רואה שהתגובה שלה היא מאוד מתגוננת, מאוד כזה שהיא לא רוצה שיישנו לה את הגבינה ויזיזו לה את הגבינה ואת הכל, אבל ברגע שאותה עובדת, וזה קרה, מוכנה להתמודד עם זה, ומוכנה, אומרת, אתה יודע מה, יאללה, בוא ננסה כאילו, בוא נעשה את הדבר הזה. אז שם מגיעה הערכה שלי, ולא במקום שכאילו זה מאוד טבעי לה וקל לה, ואז כאילו, את יכולה ללכת לעשות, לא יודע, הכניעה של על האש ולעשות פה על האש לכולם. כן, כולם אוהבים לעשות את הדברים האלה, שהכול אפי והכול כיף.

אני מאוד מעריך דווקא את המקומות שבהם יוצאים מאזור הנוחות, ועושים דברים שהארגון צריך, וגם כדאי להבין שבסוף כשאתה לא עושה את מה שהארגון צריך, אז מישהו אחר יעשה את זה. בדרך כלל זה יהיה האחד ששווה יותר מעובד אחד. אגב, יש עוד כל מיני דוגמאות כאלו ואחרות שאפשר לתת לגבי דברים שקורים ביום הראשון. אני בטוח שכל אחד ששומע אותנו יכול גם לחשוב בעצמו על איזשהו מקרה שהיה לו עם איזשהו עובד, עם איזשהו ספק, עם איזשהו לא יודע עם מה, שעל הפעם הראשונה בעצם הגדרנו, לצורך העניין של לספק לי את הסחורה לא בזמן זה בסדר, ומאותו יום ככה זה ישתרש. אני מציע גם לנסות לעשות את הצד השני של, אני עובד רק עם מי שמביא בזמן, ואם אתה לא מביא בזמן, אני מחליף אותך. כאילו, אני לא אמור לקבל סחורה לא בזמן, ולנסות, מה שנקרא, לראות שעושה בעיקר דברים טובים.

יובל: וגם נגרר בלי סוף. בדיוק השבוע סבתא שלי התלוננה שהגנן אצלם בבניין, היא עבד, ביקש ממנה איזה פעם להקדים את התשלום, ומאז הוא כל הזמן מבקש, יש לי בעבבאנק, יש לי זה, אשתי, ההורים, אז זה, אז זה, היא אומרת, די, אני כבר לא יודעת מה לעשות יותר.

עשהאל: זה בדיוק זה, ממש נתת דוגמא מצוינת.

אל תהיה "האיש הרע" לכמה דקות – ותהרוס לעצמך את כל הארגון

אגב, גם כל אחד, כדאי שישאל את עצמו בזמן שהוא שומע את הפודקאסט, מה הן הבננות בעסק שלך, שהעובדים שלך, הצוות שלך, השותפים שלך, המנהלים שלך, כבר לא מנסים בכלל להגיע אליהן, כי כל כך הרבה פעמים הם ניסו להגיע ונתת להם זרם חשמלי ואמרת להם, לא, זה רעיון גרוע, או לא, זה ממש לא, זה רעיון טיפשי, זה לא חשבת על זה, כן חשבת על זה, כל מיני דברים כאלה. אז מה הבננות שכבר הם לא מוכנים אפילו להציע, כי זה לא דבר חיובי, בסוף אתה רוצה להקיף את עצמך בצוות של אנשים, שמה זאת אומרת? שאתה נהנה מכל היכולות שלהם, מכל הרעיונות שלהם, מכל ההברקות שלהם, וברגע שזה מגיע למצב שכבר הצוות שלך לא מרגיש בכלל בנוח להציף דברים או להציע דברים, כי הוא יודע שאתה הולך לתת לו זרם חשמלי גם ככה, המצב לא משהו וכדאי לחשוב איך אפשר לשנות את העניין הזה.

לקוח מתקשר נגיד בשעה 11 בלילה והחלטת לענות לו לא להתלונן אחרי זה שגם למחרת הוא מתקשר ב-11 בלילה אם מההתחלה היית עושה הודעת וואטסאפ אוטומטית שכל מי ששולח הודעה אחרי שש בערב מקבל היי סיימתי לעבוד היום מחר חוזר אליך ביום העבודה הבא או משהו בסגנון הזה אז הוא היה מפסיק להתקשר ב-11 ברגע שאפילו פעם אחת ענית לו בשעה 11 באמת אין שום סיבה למה לא תענה לו גם למחרת יש איזה מין קטע שאני גם הרבה פעמים חוטא בו שבעצם בעל העסק אומר כאילו שלא בא לו להיות האיש הרע זאת אומרת עכשיו לצורך העניין סתם אני אתן לך דוגמה אנחנו פה בארגון יש ארוחת צהריים כזאת היא כיפית בדרך כלל היא אמורה להיות מאחת עד אחת וחצי לצורך העניין ואני אישית גם כאילו כשאני רואה נגיד עכשיו שעובד זה עובד שהוא לא מעשן ביום יום שלו אז אין לי בעיה גם שיעשה הפסקה עד שתיים למה כי וואלה בן אדם כאילו בסוף לא יוצא כל שעה לאיזה הפסקת סיגריה וואלה אני רוצה שיהיה לו מוטיבציה אני רוצה שיהיה לו כיף אני רוצה שיהיה לו גם איזה קצת זמן חברתי אז טוב לי עם זה ואני אומר וואלה אני שלם עם זה אבל עכשיו עובד שהוא כל היום כאילו שהוא מעשן אין מה לעשות בסדר הוא מעשן סיגריות והוא עושה את זה כל שעתיים או שעה כל אחד והקצב שלו אז לא בא לי עכשיו לראות את אותו עובד, יושב ב-1.5 אחרי שהוא אכל וממשיך עוד חצי שעה של הפסקה.

אז מישהו צריך לבוא ולהגיד לו, שומע, זה פחות מתאים, בוא תחזור לעמדה ותתחיל לעבוד. תראה, את חושבת שזה כיף להיות הבן אדם הזה שבא ואומר את זה?

יובל: ברור שלא, בטח שלא.

עשהאל: זה לא כיף, בכלל לא כיף אני אומר את זה בפה מלא, אני אומר את זה מניסיון גם. זה לא כיף. אבל חשוב לדעת שכשאתה לצורך העניין אומר, אני לא רוצה להיות האיש הרע, אתה בעצם מה שנקרא הורס לעצמך את הארגון וגם האנשים הטובים בסופו של יום סובלים כי אתה לא רוצה להיות כביכול האיש הרע. כי כמו שאמרנו שאני לא רוצה עכשיו, אני עובד באיזושהי חברה ואני לא מעוניין להתמודד עם הפחדים שלי או עם משימות שלא בא לי לבצע, המשימות יתבצעו פשוט לא על ידי, אז זה נופל על מישהו אחר.

לעומת זאת, אם עכשיו דואגים שכולם מה שנקרא יעשו את מה שצריך, אז מה שנקרא לכולם פשוט, לכולם קל. זה קצת כמו שאני תמיד אוהב להגיד שבמילואים יש איזה קטע שאתה לא מספיק לעשות אפילו משימות כי כולם עושים כבר את הכל. זאת אומרת, אתה נגיד אומר, טוב, יאללה, אני אלך שנייה לעשות ניקיון במטבחון, אתה בא למטבחון, לפני חצי שעה הייתה ארוחה, אתה בטוח שזה יהיה מסריח, ואתה רואה שכבר יש שלושה אנשים לפניך שכבר סיימו לנקות אותו, ואתה אומר, וואי, מה קורה פה? ואז אתה, לא יודע, אתה נכנס לשירותים, אתה רואה שיש איזה גלילי נייר טואלט בחוץ כזה שהם ריקים, אתה אומר, טוב, אני אכנס לשירותים, אני אסיים, אני אצא, אני אחליף אותם, אתה יוצא, אני אומר, לחמש דקות אחרי שנכנסת לשירותים, אתה רואה מישהו כבר החליף אותם.

כי ברגע שכל אחד שעובר ורואה משהו לא תקין, והוא עוצר את החיים שלו ומתקן את מה שזה לא יהיה, והתרבות הארגונית חזקה כמו במילואים, אז לכולם, לכולם, לכולם קל, וכולם נהנים מזה, ופתאום גם מי שלא מהשני יכול לעשות יותר הפסקה, ופתאום הנטל, העבודה מתחלקת בין כולם, וזה משהו הרבה הרבה יותר טוב, אז להיות כביכול האיש הרע לכמה דקות, זה בדרך כלל משהו שהופך את כל הארגון למשהו הרבה יותר טוב, ושגם קצת נקרא לזה אפילו מחלק את העבודה בצורה הרבה יותר שוויונית והגיונית.

סטנדרטים – המילה שלמדתי בצבא ושהפכה למצפן שלי בעסקים

אגב, יש כאילו את המילה שנקראת סטנדרט, סטנדרטים, וזו מין מילה שאני לא בדיוק הכרתי אותה עד תקופת הצבא. בצבא יש קטע שמאוד מאוד אוהבים להשתמש במילה סטנדרטים, במיוחד ביחידות מובחרות או בקרבי, אני כבר לא יודע, אני אישית יודע רק איפה שאני הייתי, וזה היה, כאילו, כל הטירונות והאימון מתקדם, המשפט שהכי הרבה שמעתי זה סטנדרט של צוות אחד. כאילו, זה אין, אנחנו, יש לנו את הסטנדרט של צוות אחד, זה לא עכשיו כמו צוות שלוש או צוות, אנחנו סטנדרט של צוות אחד, כי אנחנו היינו צוות אחד.

אז כאילו בכל דבר, נגיד עכשיו עושים מסדר לפני שהמח״ט מגיע לראות את הבסיס, אז זה לא עכשיו יהיה נקי, לא, לא, לא. זה יהיה נקי בסטנדרט של צוות אחד, זה לא נקי של הבית שלך, זה נקי בסטנדרט של צוות אחד. אז המילה הזאת שנקראת סטנדרט, זה דבר שמאוד מאוד כדאי לאמץ אותו גם לחיים האזרחיים, העסקיים, כי אני חושב שיש במילה הזאת משהו שמאוד מאוד מצליח לייצר אנרגיה ומצליח לייצר הנאה לפעולה אצל אנשים אחרים.

יובל: מצוינות גם.

עשהאל: בדיוק, כי ככל שהסטנדרטים שלך יותר גבוהים, ככה אין מה לעשות, אתה תגיע הרבה יותר רחוק, וזה דבר שהוא נפלא.

חשוב מאוד בדברים האלה של להטמיע הסכמות, להטמיע כללים, להטמיע דברים, זה שלהיות כאילו או בצד של עשית מצוין, או בצד של לא עשית טוב. ברגע שיש איזה מין הסכמה על בינוניות, כאילו נגיד סתם, נגיד מותר להגיע סתם עם ממציא, עד השעה 9 לארגון, מישהו הגיע ב-9 ועשרה, ואתה כזה, יאללה, לא נורא. גרוע מאוד, גרוע מאוד. זה או שאתה אומר, בואנה, תקשיב, זה נורא ואיום. מה, איחרת ב-10 דקות? 10 דקות אתה יודע שזה 600 שניות? 600 שניות אתה יודע כמה מאיות זה? אתה יודע כמה, לא יודע, כמה, כמה פעמים, לא יודע, האטומים יכלו להתנגש אחד בשני ב-600 מאיות? אתה לא נורמלי, היה אפשר ליצור פה כדור הארץ חדש מהכמות הזו של הזמן.

כאילו, זה בסוף עניין של אני מתייחס בצורה מאוד מאוד מאוד חיובית למי שעומד בסטנדרטים, ומה שנקרא, מציב את הסטנדרט גבוה יותר וגבוה יותר כל הזמן, ואני מתייחס בצורה שלילית למי שהורס לי את הסטנדרט ומוריד לי את הסטנדרט. ואין כאילו דבר כזה, הוריד את הסטנדרט קצת. לא, לא, לא. או שהוא הוריד את הסטנדרט והחריב אותו, או שהוא העלה את הסטנדרט, ואיזה יופי ואיזה שמש אתה. אז, לראות שבאמת מקפידים על הנקודה הזו.

אגב, חשוב מאוד גם לדעת, להרים, זאת אומרת, לפרגן. אנחנו למשל, לפני המון המון שנים היה פה איזשהו עובד שסיים את תפקידו והוא יצר פה את הנוהל של סיכום יום חמישי, אוקיי? וזה התחיל בהתחלה באיזשהו משהו שהוא יותר דומה להפי האוור כזה וזה השתנה עם השנים ועם השנים והיום סיכום שבוע פה ביום חמישי, כל יום חמישי זה מעמד שלפחות 50% ממנו צריך להיות פרגונים. כל הכבוד לעדן, כל הכבוד לאיתי, כל הכבוד לעומר, כל הכבוד לאופק, הנה בסיכום האחרון נתתי גם אפילו שני ספרים כאלה של שני עובדים שעשו דברים שהם יוצאי דופן, זאת אומרת המטרה היא להרים את כל מי שמעלה את הסטנדרט ומי שמוריד את הסטנדרט צריך למצוא את הדרך מה שנקרא לטפל ולא לחפף אלא לטפל, זה לא תמיד יהיה עכשיו בפורום של מול כולם, זה בדרך כלל גם לא פותר שום דבר וזה סתם עושה נזק אבל לא לגלגל את זה ולמצוא גם את הדרך להרים ולשבח ולפאר את מי שמצליח להעלות את הסטנדרטים בחברה. אז זה גם ככה משהו שחשוב לעשות.

הסממן הכי ברור של תרבות ארגונית חזקה: כמה אנשים מרימים יד כשאתה צריך עזרה

אני אישית, הסממן שלי של איפה אני נמצא ברמה העסקית בתרבות הארגונית זה שעכשיו נגיד יש איזושהי משימה שצריך לעשות, אני רוצה להגיע למצב שאני רק מרים את היד ואומר חבר'ה אני צריך איזושהי משימה וארבעה אנשים מרימים את היד ואומרים בטח מה אתה צריך? כאילו כי המצב הדפולטיבי זה שמישהו מרים את היד ואומר היי אני צריך עזרה, ואף אחד לא כאילו כל אחד אומר טוב השני יעזור לו אני עסוק לא אני אני יש לי מלא משימות היום אני ואני ואני בפועל בדרך כלל הבן אדם שיבוא ויעזור לכל מי שרק יבקש זה גם יהיה הבן אדם עם ההספק הכי גבוה ללא קשר לכל העזרה שהוא עזר לאחרים זה כמעט תמיד ככה.

אז מבחינתי בן אדם עכשיו ששומע אותנו ויש לו ארגון שישאל את עצמו את השאלה הבאה אם אני למשל עכשיו רושם בקבוצה של הוואטסאפ של החברה היי אני צריך עזרה במשהו ממש חרא בלנקות השירותים של הוואטאבר כמה אנשים באמת באים ואומרים אני מה שנקרא ביהדות מי להשם אליי זאת אומרת אני רוצה מי מוכן לבוא להיות לצידי בטוב וברע ככל שיש לך יותר אנשים שמוכנים לעשות את המשימות האלה ולאכול את החרא הזה בשבילך ובשביל החברה ככה כנראה שתצליח להגיע רחוק יותר אה וככה גם אתה יכול לדעת נגיד עובד שעכשיו הגיע כשביקשת עזרה והוא ישר הגיע ראשון והכל אז בדרך כלל הוא לא יהיה שווה עובד אחד הוא יהיה שווה יותר ואז הוא סממן מאוד טוב לאותו אני רוצה איתי גם אם הוא לא הבן אדם הכי מוכשר שיש או הכי מהיר שיש

אני תמיד אוהב להגיד שעדי היא התחילה לעבוד איתי כשוליית הקוסם בסדר היא לא באה מהאקר יו והיא לא באה משום מכללה לא מ-SV קולג' שהרבה אחרים פה הגיעו ממכללות ועם רקע והכל היא הגיעה בלי שום רקע ושום כלום היא הגיעה עם תואר שני במדעי הרפואה או משהו כזה שזה לא קשור בשום צורה לשיווק כמעט אבל יש לה דבר אחד שאי אפשר לקחת ממנו את העניין הזה אגב גם לא אמרתי אבל עדי לצורך העניין היא לא הבחורה הכי מסודרת בעולם והיא כאילו יש בוא נגיד שיש דברים שיכולים מאוד להשתפר ברמה הנקרא לזה היכולתית יש גם הרבה דברים שברמת היכולת היא מאוד ברמה גבוהה אבל ספציפית לעסק של שיווק דיגיטלי יש כמה פערים אבל אף אחד לא מרגיש אותם ואני היום שם את עדי ראשונה לפני כולם לא משנה מה יהיה גם לא משנה לאן הארגון התגלגל כל עוד עדי עושה איתי את הדרך הזו היא מבחינתי במקום הראשון גם אם יהיה פה בן אדם שמצליח לייצר הכנסות של מיליון דולר בחודש מעבר למה שהיום מרוויחים זה לא העניין ולמה כי הניגון של עדי זה הניגון שאני מחפש סביבי זה האנשים האלה שלא עכשיו בודקים מה המשימה שצריך לעשות אלא פשוט אומרים רגע זו משימה שצריך לעשות יאללה אני על זה מה שנקרא אפילו לא קרה מה צריך לעשות אבל אני על זה ותמיד תחפש איפה אפשר לעשות יותר איפה אפשר להרים את הסטנדרט

אני אתן לך סיפור ממש מגניב מהשבוע השבוע קיבלתי בתחילת השבוע מייל מעדי. היא אומרת, תשמע, אני כרגע בחופשת לידה, אבל מדי פעם אני מגיעה למשרד ואני רוצה לעזור, אני רוצה לצורך העניין אולי לשבת עם ההוא ולשבת עם ההיא, ולנסות להדביק אותם קצת בתרבות הארגונית הזו שאנחנו מדברים עליה כל הזמן.

יוב31: כן.

עשהאל: אז אמרתי לה בחזרה, עדי, ללכת ולדבר עם בחור כזה או אחר, זה לא ישנה אצלו כלום, כי אנשים משתנים כשהם רוצים להשתנות, ולא כשעכשיו מכריחים אותם או מסבירים להם או… והדבר הכי גדול שאת יכולה לעשות זה לא לעשות את המשוואה הליניארית שאף פעם לא עובדת, שאנחנו מדברים על זה כבר הרבה. תבוא לילד, תגיד לו, אסור לגעת בשקע, הדבר הראשון שהוא יעשה זה יכניס את האצבע לשקע.

יובל: נכון.

עשהאל: אז צריך לדבר בצורה עקיפה שהבן אדם בצד השני יגיד לעצמו, הממ, אז כדאי שאני לא אכניס את היד שלי לשקע, אוקיי? אז מה שאמרתי לעדי זה, תקשיבי מה את צריכה לעשות. את בסך הכול צריכה לקחת את הילד החדש הנחמד שלך את מייקל לבוא איתו למשרד ופשוט להראות נוכחות. עצם זה שאת תבואי רק אפילו עם הילד שלך וכולם לבד יראו כמה אכפת לך מהמקום שאת אפילו מגיעה למרות שאת לא חייבת את בחופשת לידה את לא מקבלת על זה כסף ואת לא כלום אבל את מגיעה ואכפת לך וחשוב לך זה לבדו יעשה את האפקט ולא צריך את כל השיחות מוטיבציה האלה.

יובל: נכון אבל אני רוצה להגיד שאני אפילו חושבת שלא מופתעים לראות כי יודעים כמה היא מחוברת למקום וכמה באמת היא נותנת מעצמה 150 אחוז אז כאילו אני באמת חושבת שאי אפשר לפספס את הנוכחות שלה בין אם זה גם אפילו לפני שהיא מגיעה פיזית זה בהודעות ובאכפתיות ומיילים ולבדוק סטטוסים והכל באמת.

כולם יודעים הכל – ואף אחד לא באמת מצליח להסתיר

עשהאל: על זה נאמר כולם יודעים הכל שתדעי כולם יודעים הכל זה קצת מצחיק כל אחד כאילו מול עצמו אומר לעצמו מה רואים את העבודה שהיא לא רואים או להפך רואים שאני מתבטא לא רואים שאני מתבטל רואים שאכפת לי רואים שלא אכפת לי כאילו אנשים לא קולטים שכאילו גם זה קצת כמו נגיד שאתה בצבא ואתה לא קולט שהמפקד שלך או הקצין שלך גם היה פעם טירון.

יובל: כן.

עשהאל: או שיש לך, הנה, אני עכשיו יש את דבש, בת שנה ושבעה חודשים כבר, ואתה רואה כאילו איך היא חושבת שהיא יכולה לעבוד עליך, כי כאילו אתה אף פעם לא היית, היא לא מבינה שגם אתה פעם היית שם. עכשיו, יש לי חדשות, גם אני פעם עשיתי SEO, גם אני פעם עשיתי שיווק, גם אני פעם עשיתי מכירות, גם אני פעם עשיתי הנהלת חשבונות, גם אני עשיתי את כל התפקידים פה בארגון בערך.

יובל: כן.

עשהאל: אז זה לא שאני לא יודע מה אפשר להספיק או אי אפשר להספיק בתור איש מכירות או בתור איש SEO או בתור כל תפקיד אחר. אני יודע מצוין מה אפשר להספיק. ואני גם יודע מצוין אם אתה לצורך העניין אותו עובד, אם הוא נמצא במקום הטוב, במקום הרע, במקום הממוצע. אז כולם יודעים הכל, אם את ואני ניקח דף ועט ונדרג לצורך העניין את העובדים מ-1 עד 35, כנראה שנעשה כמעט את אותה רשימה, אולי אצלך מקום שלישי יהיה אצלי רביעי, ואצלי מקום 27 יהיה אצלך 29, בסדר? אבל לא יהיו עכשיו, אני לא חושב שיהיה אפילו עובד אחד שאני אגיד הוא מקום 30, ואת תגידי הוא מקום 2. לא נראה לי שזה מה שיהיה, כולם יודעים הכל, לא צריך אפילו, אפילו לא צריך מצלמות, ואפילו לא צריך לשאול, זה עניין של להרגיש ברגע שבן אדם אכפת לו מהמקום שהוא נמצא בו, אז הוא לא רק עובר במסדרון, הוא עובר במסדרון והוא גם מסתכל מה קורה במסדרון. וכולם יודעים יפה מאוד, כולם יודעים יפה מאוד מי יותר ומי פחות. אז מי שבטעות גם שומע אותנו וחושב שהוא עושה איזה אבטלה בארגון שלו ולא יודעים, יש לי חדשות, יודעים הכל, ואתה היחיד שלא יודע שיודעים מה אתה עושה. זה קצת מצחיק, אבל זה האמת.

בוא נדבר שנייה על איתי, בסדר? איתי זה, קודם כול, דיברנו על זה גם בפרקים הקודמים, שבהקשר כזה של הוא מקבל מצטיין כמעט כל שבוע, ואז אנחנו לא מתכוונים עכשיו לתת מצטיין למישהו אחר, כי הוא לא קיבל הרבה זמן, אלא אנחנו נותנים בפועל למי שמגיע. אז איתי, סיפור מאתמול בערב. אתמול בערב אני מגיע למשרד בשעה תשע בערב, במקרה גם לא היה לי מפתח למשרד, אבל מפה לשם אני פתאום רואה שיש אור במשרד. אני כזה, וואו, איך זה יכול להיות? וואלה, אולי איתי שם, זה מה שעבר לי בראש. אני מגיע למשרד, ואיתי באמת שם. עכשיו, אני רואה את הבן אדם בתשע בערב עובד, וזה לא שהוא הגיע מאוחר באותו יום, הוא הגיע רגיל, בזמן. אז אני שואל אותו, מה אתה עושה פה, כאילו, על מה אתה עובד? ואז הוא מספר לי, תקשיב, יש לי איזה לקוח בהקשר שהוא מקדם פרגולות אלומיניום, אני ראיתי שהוא צריך כמות עבודה כזו או אחרת כדי להגיע לתוצאות, הבנתי שזה דורש ממני עוד חמש שעות עבודה ממוקדות, אז פשוט אמרתי, סבבה, יאללה, שש אני מסיים לעבוד, שש עד אחד עשרה, אני תופר לו את החמש שעות האלה, ואני מסיים. ואתה, ברגע שאתה רואה דבר כזה, וזה בארגון שלך, וזה תחת המשמרת שלך, והכול, אז כל הנקודות מתחברות. אז אתה אומר, בואנה, אם היה לי עוד כמה כאלה, הייתי מגיע לחלל החיצון, הייתי מגיע.

עכשיו, איך מגיעים? זה כאילו קצת מצחיק, כי אנחנו אומרים לעצמנו, אם היה לי עוד כאלה, אבל יש לי חדשות לכל מי שמקשיב לנו. אם יהיו לך כאלה או לא יהיו לך כאלה, זה תלוי בך. זה לא תלוי במישהו אחר. אם תדאג מהיום הראשון להגדיר את הדברים בצורה נכונה, ולהרים בצורה מאוד יפה ולפרגן גם בדברים שעולים כסף, גם בדברים שעולים כסף. הנה, לאחרונה עשינו פה איזושהי תחרות, לא דמיינתי, הנה, זה במקרה גם היה איתי, לא דמיינתי שהוא יצליח להגיע לכאלה מספרים, כי זה דורש באמת עבודה במשרה מלאה רק על הדבר הזה. יצא בסוף שורה תחתונה שהייתי צריך לתת בונוס של 9,600, 9,600 שקל בונוס על בסיס התחרות הזו, ונתתי את זה כמו גבר. למה? כי, מה זאת אומרת? ככה יוצרים תרבות ארגונית כמו שאתה רוצה. אתה רוצה להראות שאתה גם עומד במילים שלך ואתה יודע לפרגן על מה שצריך והכל, אז כאילו בסוף כשאני מגיע לפה אתמול ואני רואה בן אדם ככה מחובר למה שהוא עושה, אני בלב, יש לי נחת ואני אומר לעצמי בלב, אלה האנשים שאני רוצה פה איתי וסביבי. ואם יהיו פה כאלה או יהיו פה אחרים, זה קודם כל מתחיל ונגמר במנכ״ל. משם זה יורד לשדרה הניהולית ולמי שמקיף את המנכ״ל, ומשם זה יורד מהם לעד אחרון העובדים. אנחנו רוצים לוודא שהסטנדרט שלנו כל הזמן נשאר גבוה. אז כל הכבוד לאיתי, וזה באמת, גם איתי בכללי הוא ככה באמת מדהים ושאפו גדול.

אם אני רגע מסכם, אז משל הקופים והבננות, הוא יכול לבצע את שני הדברים. הוא יכול גם למגר התנהגויות לא רצויות בארגון, והוא גם יכול לחזק התנהגויות רצויות ולגרום להן להפוך להיות הסטנדרט של הארגון. כי בסוף, איך שהקבוצה מגיבה לדברים, בין אם הם חיוביים ובין אם הם שליליים, זה מה שבסוף מייצר את התרבות ואת כל מה שקורה סביבנו. יובל, משהו שאת רוצה להוסיף?

יובל: לא. האמת שבעקבות השיחה חשבתי על ככה סלוגנים חדשים לדיגי פארם.

עשהאל: תני לנו את זה.

יובל: לא יודעת, אולי זה משהו באמת עם הסטנדרט, כי זאת מילה חזקה. אני מסכים איתך במאה אחוז. אולי קידום בסטנדרט של דיגי פארם, קידום בסטנדרט של הסא-אל, או משהו כזה.

עשהאל: אני מסכים איתך, זה באמת יכול להיות אחלה.

יובל: כאילו, נראה לי נכון.

עשהאל: זה אחלה מילה, וכדאי לשלב אותה, ולגמרי אפשר למצוא איזה סלוגן מגניב כזה או אחר,

יובל: לא יודע,

עשהאל: דיגי פארם, מעביר את המסר בצורה טובה, וכן, ככה גם מגיעים לרעיונות טובים. זה הרבה פעמים יגיע באיזה שיחת חולין, או בשיחה שלא קשורה לכלום, ופתאום אני כזה מוציא את הטלפון, ואומר לעצמי, זה חייב לרשום. אני אתן לך דוגמה. יש לי ברשימה של הפרקים שאני רוצה להקליט, יש פרק שהולך לי, שאנחנו הולכים לקרוא לו, המחבט והזבובים, הזבובים והמחבט, או משהו כזה. וזה סתם איזשהו סיפור, נספר אותו בפרק כשנקליט אותו, אבל סתם זה איזשהו סיפור כזה שהיה לי עם בר, שבסוף המחבט הציל הכל, ואז אתה כזה אומר לעצמך, בואנה, זה לא קשור בשום צורה לעסק או לפודקאסט, אבל זו אחלה נקודה שאפשר ללמוד ממנה מלא, וככה למעשה, כשאנחנו רושמים את הדברים, הנה, דוגמה לשלט שיש פה בארגון כזה בצורה מאוד בולטת, שנקרא ההפך מלשכוח, לרשום.

יובל: נכון.

עשהאל: זה משהו שים הביא, לא יודע אפילו מאיפה, נראה לי הוא המציא את זה לפני המון המון שנים, אבל כשאתה קולט פתאום משהו, הרי הוא אמר את זה איזה יום אחד, ואני אמרתי לו, אנחנו נעשה מזה שלט.

יובל: אני לא חושבת שיש מישהו שלא מכיר פה בארגון את המשפט הזה היום.

עשהאל: אז זה חלק מהתרבות הארגונית.

יובל: לגמרי.

עשהאל: וכל עסק שאין לו תרבות ארגונית כתובה, או לפחות משהו שאפשר לעבוד איתו ולהסביר אותו פחות או יותר, או לפחות לראות איזושהי התנהגות שהיא יחסית רוחבית אצל כל עובדי הארגון, אני ממליץ בחום להתחיל לעבוד על הנקודה הזו. זה Game Changer. אגב, לפעמים אנחנו רואים נגיד סתם את אילון מאסק, והוא מצליח לקיים מלא חברות, יש לו גם, היה לו את פייפאל, ואז יש לו את האחד ששולח עליה להיות ל… את SpaceX, ואז יש לו גם פתאום את טסלה, ואיך בן אדם אחד מייצר כל כך הרבה חברות? תשובה, יש איתו אנשים שכנראה התחילו בפייפאל או בחברה אפילו שהייתה לו לפני, או בתחילת דרכו, והם פשוט ממשיכים לרוץ איתו, זה אותם אנשים, ואז אתה שומע שזה אילון מאסק, אבל בפועל זה לא בדיוק אילון מאסק, זה היד ימינו של אילון מאסק, ויד שמאלו של אילון מאסק, והרגל של אילון מאסק, והזרת של אילון מאסק, והכיבה של אילון מאסק, כי מה לעשות, אילון מאסק כנראה צבר הרבה מאוד אנשים רציניים וטובים לאורך הדרך, ואז בעצם הוא מסוגל לעשות דברים גדולים. לא משנה כמה נהיה מוכשרים, בסוף אנחנו בן אדם אחד, לא משנה מי. רק צוות ורק עבודה של קבוצה, זה מה שבעצם יכול לייצר שינוי משמעותי בעולם ולהוביל עסק להצלחה ולניצחון. אז, יובל, אני רוצה להגיד לך תודה רבה שהצטרפת אליי. עוד איזה משהו קטנטן לפני שאנחנו מסיימים. רציתי להגיד גם תודה רבה לבחור בן 16 בשם אורל, ששומע את הפודקאסט שלנו וככה מפרגן, שלח לי גם הודעות בפרטי וככה יצאנו קצת לדבר והוא באמת בחור מקסים. רציתי גם להגיד תודה רבה לעוד בן אדם, לא נגיד את שמו, אבל ששמע בעצם את הפודקאסט שלנו, הוא שומע אותו כבר בשוטף וככה יצר איתי קשר וגם רוצה לעשות אולי איזשהו שיתוף פעולה ככה מעניין ומאוד קל לייצר את השיתוף פעולה הזה כשמגיעים דרך הפודקאסט, כי אז אני יודע שיש לו חיבור למה שאנחנו עושים, שהוא יודע על מה אנחנו מדברים וזה מאוד מאוד נחמד, אז תודה רבה לכם. מי שעדיין לא עשה ביקורת חמישה כוכבים, דירוג חמישה כוכבים בספוטיפיי, נשמח מאוד שיעשה, הדבר הזה באמת חושף את הפודקאסט בצורה יותר רחבה בכל המקומות שספוטיפיי, סוג של מציע פרקים לבן אדם, אז ככל שיש יותר דירוגים ככה אני רואה שהפרקים שלנו יותר מנצנצים ויותר נחשפים, אז מאוד מאוד נעריך את זה. וכרגיל, אם למישהו יש שאלה, רוצה להציע איזשהו נושא לפרק, רוצה שנתייחס למשהו ספציפי, תמיד אפשר ליצור קשר גם איתי, גם עם יובל, אני בטוח שזה יהיה מאוד מאוד קל, יש לנו את האתר של הסוכנות, אפשר להשאיר שם פרטים, אפשר ליצור קשר דרך הפייסבוק, דרך הוואטסאפ, דרך האינסטגרם, דרך הלינקדין, דרך כל מקום שרק תרצו, זה מאוד מאוד קל, ואני מבטיח גם לתת תשובה לכל אדם שישלח, לא משנה מה. אז, יובל צומבר, תודה רבה שהתארחת איתי, התארחת אצלי ונתת מעולמך בפרק 65, אנחנו נתראה בפרק הבא. יאללה ביי.

ידע שיווקי, עדכוני SEO ו-GEO, ומגמות דיגיטל - ישירות אליכם

ניתן להסיר בכל עת. ללא ספאם, מובטח.